主讲人：楚天薪酬设计与管理目录一、薪酬哲学薪酬战略，满意度，原则，市场定位，结构的研究二、岗位测评的工具及分配应用四种方法的比较，要素与权重，实用操作工具 “三因素法 ” ，评估结果的校验 回归拟合，岗位测评结果与薪酬结构的关系评估小组的规则，岗位测评在实际应用方面的利弊分析三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计实用技术设定工资级别的数量，编辑职级图， 先与滞后，宽幅薪酬及其适用性，重叠度设计，学习曲线，边际效益的计算五、奖金与调薪设计能力工资，岗位工资奖金与调薪表的设计，项目研发人员的奖金设计第一部分 薪酬哲学在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中：1 美元总成本中有 40 - 80 美分为劳动力成本在过去的 20年中，美国每年用于劳动力的津贴2500亿 7400亿薪酬专家 理查得 汉得森 （ :一项调查：对目前薪资的看法公司性质 不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业 业单位 12. 63%营 9% 13. 33%商独资 5% 18. 79%府机关 12. 23%外合营 (合资 16. 61%计 14. 48%国企业薪酬满意度调查薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴.金收入 定 现金（调薪的正向激励，个人与企业的需求逆向） 定 津贴 （不需要设计） or 固定 现金或奖金 （战略与人） 期 现金 (长期激励 )利 外 福利do 激励性 /没激励性？提升满意度（保健因子）条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度奖金的激励作用法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）统一福利的项目统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险专项福利的项目专项福利结婚礼金探亲路费丧葬费独生子女津贴股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日 生效日 行权日 失效日 时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升 行权下降 不行权股票市价必须掌握的薪酬管理的定律 企业中人力资本与货币资本之间的关系。 人力资源具有所有商品的属性。 薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。 人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。 薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。 解决薪酬问题必须注意到三个公平。 薪酬的保密与公开。小测试 图表分析1、下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这 4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：A、 每周工作时间从 40小时缩短到 37。 5小时而不减少报酬：B、 每月增加 100元用于员工的退休基金；C、 为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、 每年员工工资的增幅不低于 5。问题： (1)请对该图的调查结果进行分析。 (2)企业薪酬福利设计的目的是什么 ?（ 1） 分析： 人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同 ， 从整体上来说 ， 与缩短每周工作时间相比 ， 人们更偏好加薪 、 医疗保险 、 退休基金 。 不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同 ， 其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高 ， 而对其它类型的偏好则相对比较稳定 。 从图中 它受到所有人的欢迎 ， 这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段 。（ 2） 启示： 同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同 ， 对不同类型的员工导致的激励效果不同 。 对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择 。 影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的 ， 不仅包括年龄方面的因素 ， 还需要考虑其它更多的因素 。分析与启示薪酬管理的目标 引 留 励键员工流失的成本案例： 入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有 8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为 6个月，预算投入 1000万，预计该产品投资回报率为 50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为 9个月 。 由于 产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了 40%。问题： 该人才辞职给公司带来多大的直接损失。该人才辞职给公司带来哪些间接损失。第二部分 岗位测评的工具及分配应用内部公平：企业内部岗位工资具备可比性公平性理论分配公正（ 一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出 /投入比例。岗位工资要具备可比性。岗位测评的定义使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。报酬因素： 是哪些因素决定了工作岗位的价值。公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。岗位测评的准备 工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表C、 大堂（ l） 检查餐牌及食品灯箱 。（ 是否清洁 ？ 是否所有照明都亮着 ？产品价钱是否正确 ？ ）（ 2） 检查所有购物指引牌 。（ 是否配合推广活动 ？是否清洁 ？ 是否需要维修保养 ）（ 3） 检查纸巾及吸管箱 。（ 是否内外清洁 ？ 是否需要维修保养 ？是否有足够供应 ？ ）（ 4） 检查大堂地下 。（ 有否垃圾 ？是否清洁 ？ 是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地 ？是否每星期最少刷地一次 ？楼梯台级是否清洁 ？ 是否需要维修保养 ？墙脚是否清洁 ？ 是否需要维修保养 ？ ）（ 5） 检查桌椅 ， 包括儿童椅 。（ 是否底面清洁 ？ 请多留意缝隙 、 桌脚 、 凳 脚等 ， 是否需要保养 ？ ）桌椅是否用不同抹布清理 ？抹布是否整洁地放在不显眼处 ？清理食物后 ， 是否用消毒液 （ 两加仑半用水配一包专用消毒粉 ， 喷射处理桌面 ？ ）（ 6） 查看客人的食物盘 ， 烟灰缸 。（ 是否清洁 ？ 有无损坏 ？ 客人的食物品质是否合乎标准 ，有无 剩余弃置的食物和饮料 ？ ）（ 7） 检查垃圾桶 。（ 是否内外清洁 ？ 有否异味 ？ 是否维修 ？ 是否满袋 ？ ）（ 8） 留意盆栽 。（ 花草是否茂盛 ？ 花草是否清洁 ？ 花盆是否清洁 ？ 有否损坏 ？ ）举例：描述应负职责的行为动词 准备 决策或设定目标批准 指导 授权 建立 制订规划 决定 准备 预备 发展 执行管理达成 增进 评估 建立 赢得评定 吸引 限制 确保 维护评估 衡量 监控 取得 认同 审核 找出设定 执行 指明 改善 标准化 专业与支援分析 辨明 界定 建议 提议 促使建议 预测 协调 解释 支援 特定性或基层工作检查 检验 执行 履行 对照 提出 分配处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行提供 获得 提交 操作 执行 供应 一般性管理 联系 协助 控制 监督 协调通过重要性和难度区分工作难度重要性最高领导者的助理核心的工作，需要 2 3年才能掌握工作容易完成但是需要组织内部人员完成兼职人员就可以完成最好让外部的专业机构完成高低高低业务变动培养未来的领导层正常情况雇佣兼职人员外包给外部专业机构高峰期关键的正式员工在高峰期互相帮助加班加班利用外部的专家在高峰期提供支持根据工作的特征来安排人员业务分类正式员工或合同工： 业务层定编与岗位结构分析 准备动需求与供给表工资率（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用影响供求曲线的四个要素1、该岗位被新资金及新技术取代的可能性2、该岗位被其他岗位取代的可能性3、风险与稳定4、岗位育成时间边际效益？ （ 1 ） 劳动力数量 （ 2 ） 产出数量 （ 3 ） 劳动力边际产量 （ 4 ） 劳动力平均产量 0 0 - 1 6 6 6 . 0 2 15 9 7 . 5 3 25 10 8 . 3 4 39 14 9 . 7 5 5 57 18 1 1 . 2 6 72 15 1 2 . 0 7 85 13 1 2 . 1 8 94 9 1 1 . 7 9 99 5 1 1 . 0 10 102 3 1 0 . 2 11 102 0 9 . 3 12 100 2 8 . 3 人事部 销售部 市场部 财务部 分数 行政部 0 人事部 X 1 销售部 X X X X 4 市场部 X X X 3 财务部 X X 2 注：部门之间相比，重要的部门标 X 。 1）所有的职位分成几组；2）每组中包含的 职位相似 称为：类每组中包含的 职位除复杂度外 ， 其他方面均不同 称为：级3）美国实行的分类因素（报酬因素）：工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督；人际 工作关系的特点； 要求的创造性；承担的责任； 需要的判断能力； 要求的知识；所需的经验；4）根据分类因素对工作（职位）进行分类。职位分类法 )如： 级（普通 1级）包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独立判断的岗位。1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；2）在专业、科研、技术领域中不具技术