中层如何做好直到完美？价值中国：首先，请您界定一下所谓的“中层”？ 胡斌：对于企业中的“中层”，我认为主要有两层含义：一是“中间”，理解上面的意图向下分解，战略执行层；第二个是“中坚”，他们是带领一个团队要出业绩的。 价值中国：无论是“中间”，还是“中坚”，在您看来，完美的中层应该具备怎样的意识和态度？ 胡斌：中层的工作应该是理解和贯彻领导的意图为主要，当然如果能够考虑到领导没想到的会更好，但最主要的是理解领导意图。领导不一定会告诉他具体怎么做，他自己要转换角色，想办法把事情做到。但是他又必须仰仗他人之力，既包括他的下属又包括他的同僚。所以，这种角色转换是很痛苦的事。 对于中层来讲，需要五大基本意识，第一叫快速赢得别人信任，第二是责任，第三是以终为始，第四是激情，第五武备意识。 信任，上级下级平级，怎么让别人能快速信任你？信任有几个，第一从理念上和高层是一致的，第二做事是有原则的，第三要想赢得信任最有效的策略是让他人感觉被信任被尊重； 责任是什么，为了长远的利益自己要做的取和舍。一个高效率的组织必然是由一群充满责任感的成员所组成的。对于职业经理人而言，责任贯穿于管理的始终。 以终为始，就是做任何事要考虑目的，目标导向，坚持到底； 激情，因为中层是带着基层的团队在往前冲，一定会有很多现实的不如意。那么，能否在逆境中仍然看到你坚定的笑容，这很重要。同时，能够把坚定的信心传达给大家，跟大家去分享，感染别人。面对两难状况的时候，上级的决定不能改变，下属的抱怨又会很多。这时该如何面对下属？一，积极倾听，尊重下属；第二要捍卫底线，带队伍一定要有原则；第三，积极正面，体现激情。 武备意识，这是以前不太提的，但现在对优秀中层的国际调研发现，他们都有一个共同的意识，就是善于通过营造外在的忧患意识让内部团结、紧张和兴奋起来。因为在一个企业里比如因为行业垄断等因素，大家容易有懈怠或小富即安的情绪。中层是不是善于跳出小圈子，经常跟大家谈竞争对手，谈我们做的不好的地方，经常把客户的抱怨的声音引入到我们这边，武装准备时刻打仗。 价值中国：中层和领导者、员工相比，最大的优势是占据了组织上最好的“观景平台”，承上启下。那么，中层要怎样培养这样一种面对过去和未来的推动能力？ 胡斌：这是个更深层次的问题，这种能力指的是中层情商的问题。要具备这种能力，除了专业层面之外，还有4个方面需要考虑，一个是了解自己以及自己情绪的根源；第二是能控制和把控自己的情绪；第三，有同理心去理解他人，包括理解高层和理解基层；第四，影响他人。 首先，很多人是不了解自己的，什么时候发火，为什么会发火，哪些因素影响你发火，潜意识是怎么思考的？这些问题很多中层是回答不出来的。中层常常遇到的最麻烦的一个问题是认知偏差。比如有的中层会有这样的感觉，例如觉得这个人我不喜欢，这其实是一种先入为主的偏见。为什么会出现这种状况？就是因为对自己的情绪没有一个很好的自我感知。 第二，所谓的“控制自己”不是指哪些事能管，更多的是指自我心理活动的控制。分析自己什么会导致自己的这种情绪，做自我心理调节。 第三，所谓理解他人，就是设身处地。比如要理解别人的悲哀情绪，首先自己要能感受到悲哀，从自己的感受推导别人。 然后，在这个基础上才影响他人。比如怎么给别人树立愿景，怎么有同舟共济的心态，怎样处理冲突？ 价值中国：处理冲突的能力，也是对中层一个很重要的能力要求。在这方面有什么要特别注意的？ 胡斌：在面对冲突时，首先要分清是事实层面还是情感层面的冲突。在事实层面要求同存异，在情感层面要达成共识。举例，比如说我问很多人喜欢吃苹果吗？可能会有一些人会说不喜欢。那我会接着问，你喜欢吃水果吗？你喜欢健康吗？你爱生病吗？这就是对话。解决冲突时中层在工作中经常会面临的问题，这是一种修炼，这只能从控制自己和理解他人两个具备之后才能解决这个难题。 价值中国：怎样检验中层的工作效果？中层执行力的提升有哪些重要的因素？ 胡斌：执行力等于理解上级意图，合理安排工作，调动属下实现结果。执行力做的好不好，虽然最终看的是结果，但还要看过程。第一，对领导意图能否准确把握，这是执行力的一个很关键的问题；第二，能否把领导的意图分解，使之成为员工能够看得懂、听得明白有能力做的行为和要求；同时，调动员工。中层和基层的不同在于，基层理解意图然后做好就够了。而中层需要借助他人。 价值中国：对于以上的素质中，您认为一个中层管理者要具备领导力、向心力、合作力和执行力，最重要的素质是什么？ 胡斌：我认为中层很主要的层面是在情商，因为他对自己个体的依附度越来越低了，对团队个体的依附度会变得越来越高。 情商不同于性格，是可以学习的，而且有行为的。举个例子，不了解自己，最低级别的就是不知道自己的行为怎样，最高级别的就是会主动寻求他人对自己的回馈。这些行为是可以模仿的。情商和智商一样是可以培养的。 价值中国：西方著名的组织变革领袖汤姆？彼得斯曾经振臂高呼，中层没有未来。组织变革的最终方向将是去层级化，甚至公司总部也将逐步消亡。东方的日本和中国台湾地区的企业管理一直以来都在倡导中层才是企业内部的“定海神针”。您怎么看待其中的区别？中层现象会是东方式企业的独特风景，甚至是竞争优势吗？ 胡斌：首先，企业并不是为了扁平化而扁平化，而是为了快速应对市场变革才扁平化。但无论怎样扁平化必须要有作战单位。这种趋势下，我同意日本和中国台湾的观点。它其实说明中层因为组织的扁平化，被赋予了更大的权限，成了一个小BU（Business Unite）。这个时候，它实际上和以前的中层已经不一样了。层级扁平化实际上是把权利往基层授权，从集权到分权的过程。分权意味着原来的中层管理权限在变大，管理难度在提高。对他们的要求，从原来的管理能力到领导能力的要求就会大幅提升了。现在是上级的信息可能比较含糊，只提个方向，中层自己有更多的主动权。这就逼着中层必须要有领导艺术，而不仅仅是简单的布置工作，对领导力的要求越来越高。 东西方实际上是在从两个层面和角度在解读中层的走向，其实谈的是一回事。这个再往后转型就是网络型组织了，比如虚拟组织。高知识密集型企业，这种趋势越来越强烈。 价值中国：虚拟组织的连接你认为最主要的是什么？ 胡斌：虚拟组织的连接，我认为有几个关键点：一个是大家有一个共同的梦，或者梦里有交集；第二，大家都是专家，彼此形成互补。因为互补才有价值；第三，虚拟组织意味着合作会更多，于是，对于接口和共同语言的要求很高，对沟通的规范要求越来越高。虚拟组织这种弱连接特别对接口、规则、自律的要求很高。 （作者：胡斌）