薪酬体系策划案一、 目的：为使公司薪资结构合理化，充分体现激励效应、公平公正原则，并实现多劳多得精神，特制定本方案。二、 范围：本公司所有雇员的薪酬均按本方案实行。三、 策划时间段：自2003 年6 月到2003 年8 月。四、 现状描述：原有薪资结构中员工的月工资分为固定工资与浮动工资两部分：但其问题点有：1、 员工每月工资基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司的经营水平的高低。2、 缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到何目的，在薪酬评价中强调职位作用与个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。3、 岗位系数是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏岗位评价的客观标准。4、 基础素质津贴反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素，不能反映员工实际的工作能力和劳动价值。5、 绩效考核主要对员工工作态度的考察，缺少对工作能力的量化指标，使薪酬分配失去激励效应。五、 策划内容：新薪酬体系中月工资依然分为固定工资和浮动工资两部分，其中固定工资保障员工的基本生活水平，不随企业的经营状况变化，只与企业所处的地区生活水平、区域社会平均工资有密切关系。浮动工资与企业的经营绩效挂钩，每月均有所变化，其变化程度与企业经营状况的情况有关。让员工感受到市场竞争的压力。第一步骤：确定公司月工资总额薪酬中首先要确定的是每月的工资总额。根据工资要反映市场变化的原则，如单单将其与企业完成销售计划的实际情况结合起来，会造成工资总额的大幅震荡。而工资的的剧烈变化会对员工的心理造成极大的影响，不利于企业的稳定。因此，在确定工资总额时需引入一个标杆量-月计划工资总额，这样工资总额就可以在标杆量的基础上进行上下浮动，标杆量应是一个固定值，公司每年年初所制定的年度计划销售收入按一个比例做计提，计提的那部分再平均分摊到每个月就是月计划工资总额，这个比例与企业计划销售收入、企业员工人数有关。工资总额由本企业所有员工的固定工资、计划销售收入、实际销售收入、工资计提比例、修正系数以及其他部分工资（加班费、各种补贴等）综合决定。以下为计算该比例的公式：月工资总额=月计划工资总额+（实际销售收入-计划销售收入）*工资计提比例*修正系数月计划工资总额=年度计划销售收入*工资计提比例/12工资计提比例=应发工资总额/总人数*标准人数*12/年计划销售收入其中应发工资总额为去年一年的总额，标准人数为年初人力资本预算中的计划人数，如果现有人数大于标准人数，则按现有人数计算。修正系数用于调整企业由于未完成或超额完成计划太多所造成的工资大幅震荡，使各企业每月的工资总额不会变动太大。当|（实际销售收入/计划销售收入）-1|25%时，修正系数为1；当25%|（实际销售收入/计划销售收入）-1|50%时修正系数为0.75；当|（实际销售收入/计划销售收入）-1|50%时，修正系数为0.5；薪资表分不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪资等级的不同反映了员工工资水平的不同。员工的薪资数主要由其工作性质和任职资格中的职类、职种来决定。薪资值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。但由于工资结构中分为固定工资和浮动工资，与之对应，薪资也分为固定薪资和浮动薪资。二者所占比例由员工的工作岗位和所承担的责任大小来决定。如销售员的浮动薪资比生产操作员的浮动薪资要高。根据固定、浮动薪资与相应的薪资值、再考虑出勤及考核，就可以确定员工的固定工资与浮动工资。其中固定工资一年保持不变，浮动工资则与企业对部门、员工的考核有关。确定薪酬等级差异：通常须进行工作评价才能确定每个职位的等级差异，而工作评价对岗位的测评项目通常有：岗位所需学历、工作经验及年限、岗位管理难度、岗位技术难度等，经过考评可得出如表一所示的薪资表：表一： 薪资等级制度对应表共分为12 等10 级（其中的数据仅为参考）表二： 各类人员职等晋升跑道对应表1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级12 等 15000 17000 19000 21000 23000 25000 27000 29000 31000 3300011 等 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 1900010 等 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 105009 等 4500 4900 5300 5700 6100 6500 6900 7300 7700 81008 等 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5200 5600 6100 65007 等 2200 2500 2800 3100 3400 3700 4000 4300 4600 49006 等 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 36005 等 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 27504 等 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 19003 等 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 11502 等 500 530 560 590 620 650 680 710 740 7701 等 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580职类职种职层经营层管理层执行层计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持销售研发设计质量管理工艺技术工程技术技工操作工作业类信息技术技术类市场类管理类专业类基础层中坚层骨干层薪酬等级核心层表三： 工龄学历资格与职等对应表等次 初中 高中中专 大专 本科 硕士 博士1 等 0 起2 等 2 0 起3 等 4 1 0 起4 等 6 2 1 0 起5 等 7 4 2 16 等 6 3 27 等 8 5 3 0 起8 等 10 7 5 1 0 起9 等 9 7 2 110 等 10 9 4 211 等 11 10 6 412 等 11 8 6新进员工只能进入相关职等3 级以下职位，晋级升等须参考晋级升等管理规定表四： 薪资结构组成（以本职等最低级为例）等级基本工资年资全勤奖金职位津贴技能津贴住房津贴效益奖金绩效工资夜班补贴加班费奖惩其他伙食减扣总额1 400 50 40 100 3902 500 60 40 100 5003 700 70 60 100 80 100 8304 1000 80 60 200 150 150 11905 1400 90 80 300 200 150 16206 1800 100 80 400 300 150 20307 2200 150 100 500 400 200 27508 3000 200 100 800 500拿基本工资的20%作为浮动绩效工资200 39009 4500 300 200 1200 700 200 600010 6000 400 200 1600 1000 200 700011 10000 600 3000 200 1340012 15000 1000 4000200 19800说明：职位津贴仅限于管理类职位技能津贴仅限于技术人员、工程师等其他中如站岗费，高温补贴等 浮动工资主要体现在绩效工资上.表五： 各职务对应等级表1 操作员工、清洁工、食堂帮工2 操作员工、物料员、厨师、保安员3 仓管员、一级职员、司机、高级厨师、电工4 班长、二级职员、储备干部、出纳、助理会计、品管员、初级技术员5 副组长、三级职员、会计、测量员、中级技术员6 组长、四级职员、高级技术员7 副主管、五级职员、专员、助理会计师、助理工程师、中级技师8 主管、高级专员、会计师、中级工程师、高级技师9 副经理、高级工程师10 经理、副总工程师11 副总经理、总监、总会计师、总工程师12 总经理第二步骤：确定浮动薪资变动规范：2.1 取对应等级的固定薪资的20%为绩效浮动部分。如“表一”一等一级固定薪资为400元，所以所有一职等的浮动薪资为400*20%=80 元2.2 个人浮动薪资的浮动因素（K）由三个方面组成：即公司当月的营运状况（K1），各部门当月的绩效（K2），个人当月的绩效（K3）。如表六所示：表六： 关键业绩指标（KPI）对应表公司绩效 部门绩效（例） 个人绩效 总系数K1 K2 K3 K生产单位1、生产计划达成率 2、不良率品质单位1、客诉次数， 2、漏检率技术 1、生产异常工时，供应链1、计划达成率，2、厂商来料品质，3、厂商来料延误次数，4、料帐一致，5 库存天数人力资源1、人员需求达成率， 2、培训需求完成率开发 1、新机种开发任务完成率，2、量产后设计变更次数总产值或总出货量或总的盈利状况（根据公司的需要而定）模房1、开模效率（平均开一套新模的工时）2、模具维修一次合格率由各单位主管对其部属的日常考核K=AK1+BK2+CK32.3 K1、K2、K3 数值的确定 如表七：表七： 得分与K 值对应表得分 K1K1 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20得分 K2K2 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20得分 K3K3 0.80 0.90 1.00 1.10 1.202.4 不同职等员工的绩效系数的计算方法（如表七）；因为不同职等的员工所注重的绩效面的权重不一样：1、2、3 职等的员工主要注重个人业绩；4、5、6 职等的员工对公司、部门、个人业绩权重基本一样；7、8、9、10 职等的员工随着职位越高，他们对公司、部门绩效的权重越大，注重个人的越少。如表八所示：表八： 职等与K 值权数对应表职等 1、2、3 职等 4、5、6 职等 7、8、9、10 职等计算方法 （K1*K2*K3+K3*K3*K3）/2 K1*K2*K3 （K1*K2*K3+K1*K2*K2）/22.5 具体内容详见绩效考评体系第三步骤：新旧薪酬体系的接轨：3.1 将所有员工岗位归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工作性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工作岗位对公司的重要性及企业的实际情况，可定出5 大类21 个职类：薪等越高，薪资总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成各自薪酬晋升通路和空间。如表二所示：3.2 将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪酬晋级跑道，在现有工资与薪资接轨时，我们确定的原则是“薪等就低不就高，薪级就高不就低”。就是说首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现有工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪资。如一员工的岗位是人事劳资文员，那么她应该进入人