花旗银行的人力资源管理实践花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 。花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），将Citibank构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。花旗集团具有自身鲜明的特征：努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。花旗期望获得以下好名声：恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列；做到两个“首选”：最佳人才首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴旺发达、长久不衰；公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益。花旗在所有地区都遵守同样的高道德标准，公平贷款，公平提供金融服务，尊重客户隐私，录用多样化的员工，充分认识当地文化，对环境保持高度敏感性。作为一家高度本地化的国际企业，花旗集团希望延伸他们的资源，从而使更多的人受益。花旗集团认为，除了对员工、客户、股东、社会的“不断改进，不断进步”的承诺之外，他们没有其它选择。花旗坚信，以他们现有的优势、资源、全球地位和领先的产品，他们能以无与伦比的能力，去满足客户需求，使员工获得成就感，使股东获得稳定的高回报，从而使银行持续保持其领先地位。如上所述，花旗集团希望能成为金融服务的领导者，在每项主要业务上都要能够取得市场领导者地位。那么，其实力和影响力从何而来？与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的社会经济环境和法律框架内的商业银行在美国有上万家，花旗何以能脱颖而出？很关键的一条就是“人”，花旗银行一直认为人才、技术和风险管理是保持自身领先地位的关键。在和旅行者集团合并前，花旗银行的国际战略是：“以网络为依托，以信用卡业务、外汇业务为重心，大力发展零售性和消费性金融业务，抓住东道国优势企业和20%的高收入阶层”。合并之后，花旗集团将全部业务分为四大块：消费金融业务、新兴市场、公司业务与投资银行业务、全球投资管理与私人银行业务，其战略定位为：“以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门发展，以求推动社区进步和经济变革”。其营销策略坚持“两个凡是”：凡是有利可赚的地方就要进去；凡是进去了的地方，就要做到最好。围绕其战略目标的实现，花旗银行（集团）发展了一系列人力资源管理策略。1、花旗银行人力资源管理策略的核心：花旗的员工哲学员工哲学又称员工观、员工管理哲学，是解决“怎么看待自己的员工”这一人力资源管理的根本问题，也是其他一切人力资源管理政策和措施的出发点，有没有自己的员工哲学是判断一个企业和组织人力资源管理成熟程度的一个根本性标志。在任何企业里，管理层的“员工观”决定了企业对待员工的态度和方式，而企业对待员工的态度和方式又决定了员工对待企业的态度和方式，后者在一定程度上就决定了企业的命运。花旗银行建立以来长期秉承“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学，其所有人力资源管理活动均围绕此展开。从花旗银行的这种员工哲学可以看出，她从根本上实践了“以人为本”的理念。花旗每年年报的首页都会有一个专门部分，叫“花旗所看重的员工”，就集中体现了其员工哲学。花旗认为自己所看重的员工：（1）以公司为自己的事业。相互关心，关心产品和服务品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。（2）工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。（3）注重团队合作，消除门户之见。（4）以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。（5）有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。（6）能力超群，凡事力争卓越。花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。花旗力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并积极创造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工作环境。花旗还努力将员工的个人利益和银行利益结合起来，为此，花旗设计了多种股权计划，让员工直接持有银行股票，到2001年底，已有2/3以上员工直接持有银行股票，花旗的目标是将这一比例迅速提高到100%。目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，直接持有花旗集团4.5亿股普通股，花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功的重要原因之一，当员工像业主一样思考和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时，公司所取得的效果无疑就会更好。花旗银行很早就实现了全球化，在业务与机构全球化的同时，他们在员工的引进、培养、使用上，也鼓励多元化，奉行四海一家的企业文化，并视其为花旗集团全球化的基础。花旗要求其员工具有时代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐的洞察力、丰富的想象力、不竭的创造力、以身作则，推功揽过，在经常变化、面临挑战和激烈竞争的环境中愈战愈勇。花旗的领导人一直都以拥有这样一支优秀的员工队伍而自豪。花旗相信，当他们对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也为银行创造出最佳效益。仅举一例以说明花旗是如何看待自己的员工的。9.11事件对美国人的打击是非常大的，在事件中，花旗失去了6位员工（当时的花旗集团共有26.8万名员工）。事发后，花旗不仅给其家属极大的安慰，还特别决定，将公司2002年的年报作为对这6位员工的纪念专刊，在主席的年报致辞中，特别提出悼念，在年报的封三，专门列出了这些员工的姓名以示纪念。花旗还注重建设良好的工作环境：反对官僚作风，鼓励企业精神，通过“开门”式管理简化决策程序；倡导多元化，特别着眼于花旗集团的全球性特质；员工所想所为皆采取主人的态度，因为他们就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误，以免成为难以解决的问题；唯才是用，不论资排辈，根据员工个人职权范围内的业绩给予奖赏；相互尊重，以礼相待；让员工真正感觉到：无论企业发展到多大，他们每个人都能发挥作用。总之，花旗人力资源管理哲学和实践给人的感觉是“润物细无声”的，已达到了很高的管理境界。正如有人所言：严谨而复杂的人力资源管理制度只有少数人能详尽道来，但最终留给大多数员工的也许就是一种工作感觉被关怀与被尊重。2、花旗银行的具体人力资源管理政策与措施2.1员工招聘花旗银行的目标是要把自身建设成为全球最好的商业银行，而建设最好的银行，就必须有最好的人才。因此，在员工哲学的指导下，花旗银行十分注重对人才的培养与使用，不断强调“人才是保持企业领先的关键”，把选用与留住优秀人才作为一贯的基本政策。花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政策，其全球人力资源政策主要是聘用、培养并留住最优秀的人才。花旗招聘员工遵循以下基本标准：人际技能和数学技能、客户服务意识、专业能力和可靠性。花旗一方面在以大学生（特别是MBA）为主体的知识群体中聘用人员，并通过自己的培养培训体系使之成为银行今后发展所需人才（这个周期一般较长），花旗吸引的人大部分都是顶级大学的毕业生，它与美国排名前40名的大学都建立了固定联系，每年从这些学校招收的学生占招聘人数的67%。花旗还每年向这些学校投资1850万美元，并组织这些学校的在读大学生到银行实习。为了吸引哈佛商学院的毕业生到花旗工作，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲，向毕业生们宣传花旗的现在和未来，向他们描绘在花旗的发展空间。另一方面，花旗也在同行乃至相关企业中公开招聘急需的人才。在这两种招聘中，花旗的高层如董事长、行长往往都亲自参加面试，并逐一接见最后的入围者。在人才吸引上，花旗有一个理念：引进人才不仅仅只是解燃眉之急，还要有所储备。由于人才成长的缓慢性和企业经营的长效性，企业人力资源政策和策略的前瞻性就显得尤为重要。花旗银行在人才招聘和吸引上就非常注重长远，注重市场预测，考虑到今后市场环境的变化，花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。1975年，后来任花旗银行总裁的约翰里德（John Reed）就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。采用市场营销策略并录用市场营销管理人员在30年前的金融界几乎被认为是一种离经叛道的行为，但是，随着市场环境的变化，90年代后银行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，市场营销的策略和措施突然间就变得非常急需了，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前的时候，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。又如，花旗银行十分重视研究队伍的建设，早在上世纪80年代初就设置了专门的“评级分析部”，专门负责风险评级工作。为了吸引和留住专家级人才，花旗实行了灵活的激励机制，按照专家职位的重要性而非行政级别确定薪金，重要职位的年薪常常超过部门总裁。即使在当时经济低迷时期，其人力资源部仍在到处挖掘优秀研究人才，如2002年初还挖走了穆迪公司两名负责计量分析的高级专家，穆迪的技术实力因此受到严重削弱，正是这支队伍，为花旗建立了世界最先进的IRB体系，使其拥有全球化金融竞争的领先优势。不同于其它同业的一点是，花旗银行还有一种选择外行进银行的传统，他们在挑选员工时，最重要的是看智商，而并不特别在意他在银行干过或干了多久，他们把“不识庐山真面目，只缘身在此山中”运用得恰到好处。花旗运用这种方式取得了很多意想不到的成功。如1965年花旗银行聘请了通用电气公司的内部智囊集团军事技术行动计划小组制订花旗银行的长期发展计划，即展望未来25年银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这个小组的成员没有任何人接触过银行或金融领域，经过一段时间的诊断，该小组认为当时的花旗银行主要靠利差过日子，没什么前途，他们认为，花旗银行不应该只是一家银行，而应该是一个全球性的，以科技、信息为基础的金融服务公司，银行新的机会在于“资本增值和服务”，通过运用信息科技使自己能够在全球范围内提供有偿的金融服务。此后的30年中，银行业的发展完全证实了他们预见的准确性。又如，1