对变革和创新的管理,第06章,第二篇 综合的管理问题,2,范建平 山西大学经济与管理学院,好企业为什么会变坏？,七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。 2000年中国最流行的书为“大败局”,3,范建平 山西大学经济与管理学院,为什么好公司会走下坡路,当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。,？,4,范建平 山西大学经济与管理学院,走下坡路的原因,管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,6,范建平 山西大学经济与管理学院,新的法律规制,消费者需求和欲望,变革的 外部压力,不断变化的技术,新的商业模式,经济环境的变化,6.1 变革过程,7,范建平 山西大学经济与管理学院,8,范建平 山西大学经济与管理学院,6.1.1 关于变革过程的观点,风平浪静观 库尔特.勒温的三步骤变革过程是这种观点的最好说明 对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久 急流险滩观 由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存 案例：随机的课程教学安排,9,范建平 山西大学经济与管理学院,变革过程,10,范建平 山西大学经济与管理学院,6.2 组织变革的类型6.2.1 什么是组织变革,组织变革 一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变 变革的特征 在程度和方向上是持续且多样化的 结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的 威胁与机遇同在 变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分,11,范建平 山西大学经济与管理学院,变革推动者,什么是变革推动者 扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人 变革推动者的类型 管理者: 内部经理人 非管理者: 人力资源部门的变革专家 外部咨询师:变革执行专家,12,范建平 山西大学经济与管理学院,6.2.2 变革的三种类型,结构要素和结构设计 工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计,个体和群体的态度、期望、认知和行为 组织发展（Organizational development ）,工作程序、方法和设备,13,范建平 山西大学经济与管理学院,组织发展,什么是组织发展 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案(组织发展的技术如图所示) 全球组织发展 来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合,14,范建平 山西大学经济与管理学院,组织发展的技术,更有效的 人际工作关系,敏感性 训练,通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法,调查反馈,团队建设,组际发展,过程咨询,评价人的态度和认知，确定其中存在差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法,帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的活动,改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见,依靠一外部咨询者帮助管理者认识人际关系过程是如何影响工作开展的方式,15,范建平 山西大学经济与管理学院,6.3 管理变革阻力,6.3.1人们为什么抵制变革? 不确定性取代已知 很多人是根据习惯做事（路径依赖） 担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等 顾虑变革并不符合组织的目标和利益,16,范建平 山西大学经济与管理学院,用以减少阻力的几种管理策略,教育与沟通 参与 促进和支持 谈判 操纵与合作 强制,17,范建平 山西大学经济与管理学院,6.4 当代的变革管理事项,6.4.1 组织文化变革 文化会很自然地抵制变革 促进文化变革的情境因素: 大规模危机出现 领导职位易人 年轻、灵活和小型组织 文化力弱 实施文化变革,18,范建平 山西大学经济与管理学院,管理文化变革的策略,设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。 创造新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。 挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。 重新设计社会化过程以适应新的价值观。 鼓励接受新价值观，变革奖励制度。 明确组织期望，代替不成文的规定。 通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化 努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。,19,范建平 山西大学经济与管理学院,6.4.2 员工压力,压力 人们由于特别的要求、约束和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。 功能性压力 对绩效产生积极影响的压力。 潜在压力如何转变为现实压力 结果具有不确定性。 该结果相当重要。,20,范建平 山西大学经济与管理学院,压力的来源,压力,个人的因素,与工作相关 的因素,应激源,21,范建平 山西大学经济与管理学院,与工作相关的应激源,任务要求 工作设计：自主权、任务多样性、自动化程度 工作条件 工作布局 角色要求 角色冲突：一些可能难以调和或满足的期望 角色过载：员工被期待在规定的时间内做更多的事情时 角色模糊：当员工没有清晰地理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么时。,22,范建平 山西大学经济与管理学院,与工作相关的应激源（续）,人际要求 其他员工施加的压力 组织结构 过多的规章制度、缺乏参与决策机会 组织领导 领导风格,23,范建平 山西大学经济与管理学院,与个人相关的应激源,家庭事务 个人经济问题 性格特征 A型：长期感觉到一种时间紧迫感；过度的竞争驱动力；难以接受和享受闲暇时间。更容易出现压力症状 B型：相反,24,范建平 山西大学经济与管理学院,压力的症状,压力的症状,心理的,行为的,生理的,对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等,生产率变化、缺勤、离职流动，以及饮食习惯改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等,新陈代谢的变化，如心率加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作等,25,范建平 山西大学经济与管理学院,如何减缓压力,如何减缓压力 选择合适的员工 采用工作预览来减少对工作预期的模糊性 提升组织沟通水平 明确的绩效计划 工作再设计 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划,26,范建平 山西大学经济与管理学院,6.4.3 使变革获得成功,成功地进行变革 使组织具有变革的能力 理解管理者在变革中的角色 使个体员工在组织变革过程中发挥作用,27,范建平 山西大学经济与管理学院,变革能动型组织的特点,将现在和未来紧密结合 使学习成为一种生活方式 积极支持和鼓励细微的改进和变革并日积月累 保证拥有多元化的团队 鼓励别出心裁者 保护突破 整合技术 建立和深化信任 把组织的持久性与持续的变革结合起来 支持企业家精神,28,范建平 山西大学经济与管理学院,6.5 激发创新,29,范建平 山西大学经济与管理学院,Fast Company评出的“2013年全球行业最具创新公司”中国区前十名,01_Tencent（腾讯，原因只有两个字：微信！中国第1，世界第16。） 02_Landwasher（北京蓝洁士科技发展有限公司，环保厕所生产厂家,生产智能环保厕所,生态厕所,移动厕所,打包厕所,免水冲厕所,泡沫式节水厕所,流动公厕。） 03_Goldwind Science & Technology Co.（新疆金风科技股份有限公司，中国风电设备研发及制造行业的领军企业和全球领先的风电整体解决方案供应商。） 04_BGI（华大基因，1999 年成立，先后完成了国际人类基因组计划”中国部分”（1%，承担其中绝大部分工作）、国际人类单体型图计划（10%）、水稻基因组计划、家蚕基因组计划、家鸡基因组计划、抗SARS研究、”炎黄一号”（100%）、大熊猫等多项具有国际先进水平的基因组科研工作。）,30,范建平 山西大学经济与管理学院,Fast Company评出的“2013年全球行业最具创新公司”中国区前十名,05_51Talk（51Talk无忧英语，提供真人外教一对一在线英语培训。） 06_Xiaomi Tech（小米科技，你懂的） 07_Xian Longi Silicon（西安隆基硅材料股份有限公司，单晶硅生产制造企业。） 08_J（世纪佳缘交友网，我懂！） 09_Trina Solar（天合光能有限公司，一家专业从事晶体硅太阳能组件生产的制造商。） 10_Xindanwei（新单位，给自由职业者提供工作和交流的平台）,31,范建平 山西大学经济与管理学院,6.5.1 激发创新,创造力（creativity） 以独特的方式综合各种思想或在两种思想之间建立起独特联系的一种能力。 创新（innovation） 将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。,32,范建平 山西大学经济与管理学院,创新的系统观,Source: Adapted from R.W. Woodman, J.E. Sawyer, and R.W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity,” Academy of Management Review, April 1993, p. 309.,6.5.2 激发和培育创新,33,范建平 山西大学经济与管理学院,打造“正确的”创新环境,结构变量,文化变量,人力资源变量,激 发 创 新,对模糊性的接受 容忍不切实际 宽容的外在控制 对风险的容忍 对冲突的容忍 对结果的重视 对开放系统的重视 积极的反馈 展示能激活员工的领导力,激发创新,有机式结构 丰富的资源 良好的沟通 最少的时间压力 工作中和工作外的支持,对培训和开发的高度认同 高水平的工作保障 有创造力的人员,34,范建平 山西大学经济与管理学院,Thank you!,