第7章 跨国公司的人力资源管理,7.1 国际人力资源管理的特殊性 7.2 海外经理人员的选派和培训 7.3 海外经理人员的评估和管理 7.4 人力资源开发模式和本土化,7.1 国际人力资源管理的特殊性,1.基本概念,人力资源管理是指以提高劳动生产率和取得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。,3,跨国公司人力资源管理是指对海外工作人员进行招聘、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程，即在跨国经营活动中获得、分配和有效使用人力资源的过程。,国际人力资源管理的职能,6,（1）涉及的内容复杂、繁多,在国际环境中进行经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要考虑的因素，如国际税收、所在国的法律制度、跨国经营人员的安排和适应新环境的培训等。 这些问题的解决妥善与否，会对驻外人员的工作热情和情绪产生很大的影响。,7,（2）管理过程中需要广泛的国际视野,跨国公司需要面对不同国家的雇员制定人力资源规划和管理机制。 因此，跨国公司既需要考虑不同国家员工特定的文化背景，又要在人事政策上保持同一性和公平性。,8,（3）对驻外员工个人生活的更多关心,为了使外派的人员安心工作，跨国公司必须对驻外员工的个人生活给予更多的关心，并直接进行一些必要的安排。 为此，许多跨国公司都设立了“国际人力资源服务”部门，专门确保驻外人员的住房、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面，如生活费用津贴、奖金、纳税等。,9,（4）面临更多的风险和外部影响,在全球化竞争日趋激烈的国际市场上，由于人力资源管理失误而造成的人力、财力和企业信誉等方面的直接和间接损失常常是巨大的。因此，跨国公司的人力资源管理承担着巨大的风险，也容易受到外部因素的影响。,9.2 海外经理人员的选派和培训,1. 海外经理人员的应具备的基本素质和能力 必要的跨国经营知识 制定和实施跨国经营战略的能力 跨文化环境的适应和应变能力 与不同国家管理人员配合工作的能力,2. 选拔海外经理人员的国籍策略 （1）民族中心（母国中心）策略：海外经理人员以本国公民为主 （2）本土中心策略：海外经理人员以东道国公民为主 （3）全球中心策略：在全球范围内选择最合适的经理人员 （4）混合策略：总部主要雇佣母国人，海外子公司主要雇佣当地人，但关键职位仍由母国人担任,3.海外经理人员的培训 （1）对海外派遣人员的培训 侧重于文化敏感性和文化适应能力。 （2）对当地管理人员的培训 侧重于生产技术、管理技能和公司文化等。 培训内容主要包括： 文化意识培训:熟悉东道国风俗文化、价值观等 初步访问:给予实地考察机会以做出最后决定 语言培训:对东道国文字、语言的适应和了解 实际日常事务的处理,外派人员培训-跨文化培训,7.3 海外经理人员的评估和管理,1. 制定有效的聘用标准和绩效评估标准 绩效评估模式,在以母国为中心的跨国公司中，常在子公司中使用与总公司相同的绩效评估方法。,多国中心或区域中心型跨国公司，则倾向于在每个国家或地区建立一套本土化的评估体系。,实施全球战略的跨国公司，常在全球范围内使用相同的评估体系，但这种方法必须具有全球适应性。,2.设计合理的薪酬制度和福利待遇,跨国公司员工的薪酬和福利制度设计要求 了解世界各国的税收法律、聘用实践和社会习俗等多方面知识 了解当地企业的工资福利水平 了解招聘和留住高素质人才的工资水平 了解当地企业的劳资关系、工会压力 与跨国公司的经营目标保持一致,驻外人员国际薪酬制度应实现的目标 符合跨国公司整体战略的要求 在国内外以及子公司之间建立稳定、合理的关系 吸引并留住能够在海外工作的优秀人才 考虑管理上的方便性和公平性 有助于人员的跨国流动 兼顾管理成本与经济效益,国际薪酬和津贴的构成,基本工资 是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国津贴、生活补贴和住房补贴 出国服务奖励/补贴 这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动 津贴 生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等 福利 有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期,7.4 人力资源开发模式和本土化,1人力资源开发与管理的典型模式 日本模式 高度竞争的人事制度，对新近人员进行高强度的培训和岗位轮换，在工作竞争中不断淘汰能力较差者。,德国模式 注重管理人员的专业知识，在学徒年限加上与技术专长密切相关的职业培训后，固定在合适的职能部门向上发展。 英国-荷兰模式 注重培养管理人员的全面知识和技能，采用系统的考核和评估的方式确定员工的工作能力和素质。,2. 国际人力资源管理面临的主要挑战,跨国公司的人力资源管理充满了各种挑战，主要有：管理人员发展潜力的评价和考核、管理人员的跨国流动管理、高层经理人员的选定、一般员工的培训和绩效评定、激励的人才争夺劳资关系等。 其中，经营管理人员的本土化是谋求大规模发展的跨国公司需要迫切解决的问题。因为海外子公司的管理人员不仅是总公司战略的实施者，也是子公司利益的保护者和跨文化管理者。,海外子公司管理人员既要理解公司总部的战略目标，又要熟悉当地的经营环境，了解当地市场的需求和竞争对手的战略，还要沟通跨国文化的差异。 面对与日俱增的全球竞争，越来越多的跨国公司意识到经营管理人员本土化的重要性，人才本土化已成为一项长期的人力资源管理战略。,