河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书,2004年2月,1、本项目建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 李木子：010-64606868-308; 13911257150; 樊晓熙：010-64606868-125； 13910162297； ,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合河北新华线缆集团公司的咨询方案。,一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介,目 录,新华线缆集团公司概况,河北新华线缆集团公司简介 河北新华线缆集团公司是原国家机械部定点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业，中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。 集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、高电压、大截面、大长度的电线电缆。 目前公司员工1,000多人，集团公司拥有总资产10亿元人民币，固定资产6.5亿元，年生产能力达30亿元。,新华线缆集团组织结构,在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同，新华线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作用,成熟阶段,衰退阶段,成长阶段,薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； 主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。,薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； 主要目标是员工的培养、留用和激励； 要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。,薪酬政策相对稳定，制度体系成熟； 主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； 薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效果。,消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 主要目标是降低成本、提高效率,创业阶段,薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策略与公司战略相匹配,领先者,跟随者,保持者,薪酬水平领先策略,薪酬水平跟随策略,人工成本优先策略,战略目标,薪酬策略,科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通过合理的人工成本获得公司预期的激励效果,根据公司目前能力确定合理的激励成本 随着公司业务不断扩大，激励成本也将随之变化,公司人均劳动生成率提高 员工士气提高，对公司的忠诚度得到提升,激励成本,激励效果,通过本次咨询达到如下目标：,短期目标 1 对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值 2 建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理水平 长期目标 1 在竞争日益激烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理水平，促进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展 2 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所需人才 3 通过项目参与培养内部管理人才,目 录,一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介,在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则：,一个导向 强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向 一个前提 满足公司财务支付能力的要求。 两个公平 内部公平：部门之间公平、员工之间公平 外部公平：行业之间的公平 三项匹配 薪酬等级与职位相对价值相匹配； 绩效薪酬与绩效结果相匹配； 薪酬水平与分配要素相匹配。,本次咨询项目的整体思路,薪酬诊断,薪酬调查,岗位评价,薪酬体系,工作成果 实施培训,第一步，新华信将使用多种手段对新华线缆的薪酬体系全方位的诊断,资料收集,内部访谈,调查问卷,重点收集新华线缆的部门职责、流程文件、绩效考核相关制度、薪酬制度等。,对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。,针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,第二步，通过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬水平在行业和地区的竞争力,区域薪酬水平调查 行业薪酬状况了解 与客户一起确定行业标竿企业 标竿企业薪资策略和现状分析 调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构 调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构 调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处,薪酬调查报告示意,2002北京市主要IT企业基准职位薪酬水平和薪酬结构,第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗位进行评估，确定岗位价值,相同价值贡献岗位归并,新华信及客户 对岗位进行评分,统计并分析结果,对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并,根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度,根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差,在保证代表性、深度、广度的基础上，新华信将确定首先进行岗位评估的参考岗位,新华信将采用关键因素积点评价法对新华线缆的参考岗位进行岗位相对价值评价,基本背景,工作要求,工作条件,责任因素,基本背景指给该职位对人员提出的基本要求，包括两个部分： 一、行业经验 二、最低学历要求,工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平： 一、工作合作性 二、工作专业化,工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求： 一、创新程度 二、工作紧张程度 三、工作压力,责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度： 一、职务责任 二、决策层次,在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重,然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的各种因素进行打分,责任因素评分标准,根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分,接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线缆所有岗位价值,评价分数得到后将总分数转换为岗位级别,经理级,主管级,员工级,评价得分高于70（含）分的岗位,评价得分高于40（含）分，低于70的岗位,评价得分低于40分的岗位,第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬级别，并设计新华线缆的薪酬结构,确定各岗位薪酬级别,确定公司薪酬结构,设计公司薪酬体系,在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别,薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价值，实现薪酬的内部公平,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,350000,400000,薪酬等级,职位价值,薪酬等级/职位价值,职位名称,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结构调整方案,薪酬福利体系,基本工资,年底双薪,基准工资,工龄工资,绩效工资,月奖,特殊贡献奖,年终奖,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,示意,根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位、营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定浮动工资比例不同,岗位,级别名称,固定工资与变动工资比例,技术岗位,生产岗位,营销岗位,管理岗位,高级设计师1级.,70%:30%,50%:50%,50%:50%,70%:30%,设计师1级.,设计员1级,高级产品经理1级.,产品经理2级.,产品专员1级,A5,E1,A5,E1,通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集团战略目标的目的,中层管理人员,基层工作人员,挂钩项目,挂钩方式,季度及年度奖金,薪酬级别,季度及年度奖金,薪酬级别,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资考核结果系数绩效工资基数,考核结果 升级或降级,考核结果 升级或降级,项目过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供相应培训，为项目落实铺平道路,工作评价,薪酬体系实施培训,薪酬体系理念培训,人员 培训,项目成果,外部薪酬调查报告 岗位评价报告 岗位职级序列表 薪酬管理制度 薪酬改革方案实施,目 录,一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介,项目的成功关键,新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通,及时清除障碍； 重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型； 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会； 思路创新,方法灵活； 新华线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； 按时交付研究成果、共同协调项目实施。,新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素：,本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总经理樊晓熙的直接领导下进行 新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量,新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确保项目质量,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,二名,支持人员,按项目要求配置*,新华信,新华线缆,待定,待定,待定,待定,注： * 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目人员职责,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通,收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件,访谈安排 根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目时间安排,0,1,2,3,4,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,项目启动,薪酬诊断、访谈、文卷,薪酬调查,岗位评价,薪酬体系设计,第一次汇报,项目总体汇报,培训与辅导,