全面绩效管理,徐锐,销售管理的基础,销售组织管理体系：开发、激励销售队伍，调动积极性，提升业绩。 销售业务管理流程：开发、管理客户，进行成本、信用控制，促进销售。,中国企业销售管理的困境：,抵御市场风险的能力不强，应变能力差，寿命不足7年。 经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入，处于高风险、高成本的环境中。 缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，专业的销售管理人员缺乏，业务人员高流失率。,销售管理不足的原因,1.成本预算和财务控制上的不足，造成经营成本过高。 2.信用管理系统缺乏，造成高风险。 3.人力资源的管理、开发和培训。 4.企业销售信息管理和客户管理落后。 5.企业内部员工的评估，奖励不科学，简单量化，唯业绩是图，无长期稳定感。,企业与销售人员应做好的工作（除追求利润和收入外）,企 业 1.维护客户群体 2.建立市场信息系统 3.增强产品在市场的 品牌地位,销 售 人 员 1.客户的服务工作 2.市场调研工作 3.处理客户异议,中外企业销售管理的差异,中方企业 外资企业 销售目标 追求销售额 追求市场份额 营销投入重点 广告投入 销售网络建设 销售渠道 批发客户 重点放在零售终端 销售人员管理 高提成 重视培训、销售人员收入 以工资为主、结合绩效 销售曲线 先升后降 平缓持续上升,中外企业在销售上的差别,中方企业 外资企业 目标 短期利益 长期利益 手段 炒作 销售网络建设 信息管理 单向 双向 信用客户管理 不重视 重视规范 人员管理 利益趋动 素质与能力开发 绩效评估 简单量化 行为过程管理 销售团队 散兵游勇 团队作业 流动率 高 低,中国企业销售管理变革,更新销售管理理念,建立健全销售管理体系,学习使用先进的销售管理技术,业务管理 计划、客户 成本、信息,人员管理 组织、培训 行为、评估,控制销售管理的两大资源,客户资源必须牢牢控制在企业手中 企业的销售队伍、人力资源必须经过严格的选拔和训练,提升执行力,执行力是目标和结果之间最重要的一环,目标 执行 结果,两种执行力,组织执行力 + 个体执行力 结论：对于个体执行力的重视和对组织执行力的忽视是企业的普遍问题。,执行力弱有哪些表现,1、战略得不到有效执行 2、制度得不到落实 3、目标和现实的差距很大 4、员工效率低下,国外企业对执行力的理解,1、执行是战略的基础 2、执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。它包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合；还包括一些随着环境变化而不断调整战略以适应竞争环境的机制。,企业执行力弱的7大原因,1、企业的战略发展目标不明确，缺乏高效执行的源动力 2、企业目标制定不切合实际，超出企业运行能力 3、企业领导人和执行者未能就目标达成一致 4、企业缺乏监督计划执行的机制 5、流程设计导致推委和扯皮（结构决定行为） 6、企业缺乏激励机制，导致员工缺乏执行的动力 7、企业缺乏人力资源开发体系，导致员工缺乏执行的能力,全面绩效管理提升企业战略执行力,人 结构 流程 成长之路,战略定位,战略定位是全面绩效管理的基础。 企业需要回答三个问题：我们现在的位置是什么？我们将来要到什么地方去？我们如何到达那里？ 通过对这三个问题的分析，找出组织的目标顾客，以及为顾客所提供的价值。,绩效目标,绩效目标主要包括：目标和计划两大部分： 首先要结合企业的战略定位制定出企业、部门和员工层面的目标；其次，结合企业的战略计划和绩效目标制定相应的实施计划。 在绩效目标制定阶段，需要注重各个层次的沟通工作，以保证员工认同他们的绩效目标、绩效计划以及需要承担的责任。,绩效跟进,绩效跟进是对绩效目标和绩效计划执行情况的沟通、辅导和质询。,绩效评估,绩效评估是在绩效周期末端对绩效目标和绩效计划完成情况的正式评价。包括对组织绩效评估和个人绩效评估。通过对组织绩效的评估，对组织的资源分配进行不断优化，为下一周期的组织目标制定资源分配计划；管理者通过正式的评估方式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一绩效周期的绩效计划作好准备。,绩效激励,绩效激励是根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升、职业发展等。同时也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等,文化,文化是为整个企业所接受并且已经证明了的共同信仰、价值观、行为规范和假定。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备血汗略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它、并用它来指导自己的行动。,风格,一个组织是一个人拉长的影子。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。,人,战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。,结构,战略需要与之匹配的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。,什么是绩效,绩效的来源，即企业价值来源 股东利益最大化 创造和维持社会的和谐 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 顾客满意度,企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效 体力工作者的工作及其生产率 1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效 知识工作者的工作及其生产率 1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作,绩效,什么是绩效（有以下几种观点） “绩效”=“完成了工作任务” “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” 绩效=结果+过程（行为） 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,绩效几种主要定义适用情况对照表,绩效管理不是什么？,简单的任务管理 评价表 寻找员工的错处，记员工的黑帐 人力资源部的工作 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 绩效考核 对事不对人,绩效管理是什么？,1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。 期望员工完成的工作目标 员工的工作对公司实现目标的影响 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,绩效管理是什么？,2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。,绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果,绩效管理与绩效考核的区别,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理是一个系统 1、组织绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效,公司业务重点与KPI,公司的业务重点确定思路,财务,内部流程,学习与成长,客户,远景与战略,部门业务重点与KPI,岗位工作重点与KPI,示例：区域经理的应负责任与衡量标准（PI）,绩效管理过程,绩效管理过程,绩效管理过程,绩效计划,绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情,绩效计划,如何制定绩效目标？,绩效目标设立的框架,企业战略 经营理念,绩效目标来源,绩效目标 衡量原则,绩效目标： 结果目标 行为目标,SMART SMTABC 5W2H SUMMIT,绩效目标种类,部门业务重点 目标与KPI 岗位职责与PI 业务流程的目标,管理者/员工/组织共同参与,制定绩效目标的SMART原则,1、明确具体的（specific) -目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面 -合理的指标体系是绩效评价的核心问题 2、可衡量的（measurable) -目标要量化，能够量化的要尽量量化 -可以用数量、质量和影响等标准来衡量 3、可达到的（attainable) -制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 -目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 -评价指标要具有挑战性、可达性、经过努力可以达到,制定绩效目标的SMART原则,4、相关的（relevant) -绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚的相连，是全公司战略管理系统的一部分 -公司、部门、个人（职位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 -绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 5、有时限的（time-bound) -目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月 -时限不能太长、也不能太短 -预计届时可以出现相应的结果,如何制定绩效目标？,绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标 岗位职责 内、外部客户的需求,如何制定绩效目标？,绩效目标的类型 结果目标 1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果 2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提高2%； 上半年度货款回收目标达到2千万人民币； 行为目标 1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求 2、举例：本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚； 与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；,如何制定绩效目标？,绩效目标的衡量标准,绩效目标的设定方法与程序,传统目标设定方法 参与性的目标设定方法 公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。 在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。 目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。,绩效辅导阶段,持续不断的绩效沟通 做好数据的收集和记录,绩效评价与反馈,考核过程的种种误区 1、工作绩效评价标准不明确 2、近因效应 3、光环化倾向（晕轮效应） 4、宽容化倾向 5、完美倾向 6、中间化倾向 7、好恶倾向 8、逻辑推断倾向 9、轮流坐庄 10、人际关系化倾向 ,考核方法,绩效评价过程中误区的修正,确保自己已经对在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解 选择正确的绩效评价工具；每一种评价工具都有其优点和不足 在实践中，大多数企业将几种工作评价工具综合使用，如采用目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行