目 录第一章 领导透视及领导关系概述2一、领导者欠缺什么2二、扩大你的影响力7三、领导关系是资源也是杀手12第二章 诊断技术：下属的成熟度如何18一、衡量员工发展层次的两把尺子18二、员工发展的四个阶段19三、三种不同类型的人员23第三章 统驭技术：选择你的领导风格25一、领导行为及风格简介25二、领导风格的选择29第四章 教练技术：造就精英下属33一、培养下属33二、教练应该做什么36第五章 激励技术：提升下属的工作意愿39一、关注下属的工作动力39二、金钱在激励当中的位置42三、四种不同类型员工的激励48四、激励活动常用的10种激励活动50五、测试53第六章 授权技术：该放手时就放手55一、有关授权的辩论55二、影响授权的权变因素及授权步骤58第一章 领导透视及领导关系概述一、领导者欠缺什么1、员工心目中的领导形象半数以上的领导者在员工的心目中是不称职的。2、 从企业寿命看领导功过相当多的企业死于他们的发展期，企业的领导者应对企业的过早夭折承担责任。3、中层领导者应具备的12项技能l 决策管理：决策分析是各级领导者的基本技能：决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。l 时间观念：怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能l 授权的技巧：在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行l 沟通的技巧：沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的l 目标管理：公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的l 绩效评估：绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策l 激励的技巧：领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果l 应变能力：对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策l 驾驭能力：组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行l 会议管理：其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作l 对个体的领导：企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导l 对团队的领导：团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导4、领导者应该具备的技能5、领导者的角色转变领导和管理是完全不同的两个概念：l 管理强调控制“要他做”l 而领导培植信任“他要做”要实现从管理者向领导者的转变，必须调整角色和职责：l 从策略者到愿景者l 从指挥者到说书者l 从系统的构建者到变革者二、扩大你的影响力1、领导者的六个特质l 领导远见（Purpose）领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。l 热情（Passion）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。l 自我定位（Place）领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。l 优先顺序（Priority）优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应该“二八规则”，集中精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。l 人才经营（People）领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”。l 领导权力（Power）自古以来，领导和权力是密切相关的：领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。2、领导权力和权术l 权力你可能的影响力领导是一个影响过程，是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导绩效的三个因素：领导者、下属、环境。l 权力的五个基础职位权力 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力个人权力 专家性权力 参照性权力l 权力的运用技术（权术） 合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束注意：影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率以及企业文化。三、领导关系是资源也是杀手1、领导关系是一把双刃剑取得好的领导绩效必须处理的关系：l 跟上司相处l 跟同事之间的合作l 对下属的有效领导只有上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。2、四种不同领导者的命运智商：智商可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。情商：情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。l 智商高情商高智商高，情商也高，这样的领导者上司一定会赏识和重用。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重视，因为他有能力，有良好的心理素质。l 智商高情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能，但是很难驾驭自己的情绪。这样的人往往用起来不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。l 智商低情商低智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。这样的人如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。l 智商低情商高智商低，但是情商高的人才能平平。但是与智商高、情商低的人相比，情商高的人往往比智商高的人优势更大。这样的领导者虽然自身的才干平平，可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。3、 如何“管理”你的老板l 在上司的长处之外发挥自己的特长l 赞美上司，融洽上下关系l 迂回进言，让上司接受意见l 为上司担责分忧向上司提意见的技巧n 先肯定，后否定n 用请教的方式n 迂回进言n 提意见时要将问题和方案打包4、领导者如何处理与同事的关系处理同级关系应该遵循“3原则”沟通（Communication）、协调（Coordination）、合作（Corporation）。同级领导协调的方式和手段n 会议协调n 确定企业内部的操作流程n 通过目标和计划来协调n 通过特定的部门来协调n 设定特别助理和秘书岗位l 同级领导关系六貌l 利人利己：利人利己就是为自己着想，当然又不忘记别人的利益，谋求的是两全其美的策略。这种关系自然令人满意，所以也把它称为一种双赢的关系l 损人利己：也就是你输我赢，秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、财力、背景、个性来压迫别人，最后达成自己的目的。同级领导之间当然会采取这种反压迫的斗争策略，这样一定会导致输赢之分l 损己利人：有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不得罪别人，自己一些原则性的观点也不愿意说了，隐藏自己的观点。这样的人虽然受到别人的赞誉和支持，但是却忽略了自我价值l 两败俱伤：两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来只能是一场生死较量，有可能双方都成为一种牺牲品l 独善其身：当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此之间井水不犯河水。但事实上在同级部门之间、领导者之间相处的时候，往往有很多的关联性。所以独善其身也要看是什么时候l 好聚好散：既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合作，到明天就出现一些新的问题，还不如今天就放弃怎样建立一种双赢的关系n 要从品质着手：以好的品质诚信、成熟、豁达为基础n 建立一种双赢的关系：采取折中的方式和方法合作n 制定一种双赢的协议：用制度来制约，用双赢的协议来制约l 处理同级冲突的五种策略l 竞争l 合作l 回避l 迁就l 折中5、领导者如何处理与下属的关系l 领导和下属是绩效伙伴l 要赢得下属的信任【事例】l 要信任下属【事例】有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预算管理，一定要减缩费用，这样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的是这位总裁自身的做法却违背了他自己的口号：一面提倡要节约成本，一面他自己又买了一辆豪华的奥迪轿车。这样一来，所有的人都在议论纷纷，公司这么紧张，财政这么困难，你还在坐这么好的高级轿车。这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。所以领导者要赢得下属对你的信任，一定要做到以身作则。l 吸引追随者的四个条件l 赋予梦想l 正直性l 公平性l 可靠性第二章 诊断技术：下属的成熟度如何一、衡量员工发展层次的两把尺子1、确定任务的过程大体可以分成三个阶段：l 确定职位角色l 布置任务和目标l 可行的行动计划和方案2、影响员工完成工作的两个因素：l 工作能力：知识、技能和经验 知识：知识可以分成两个部分：第一部分是常识性知识人们在大学教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。 技能：技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。 经验：经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。l 工作意愿：信心、动机和专心度 信心：人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相