中国银行茂名支行住宅区物业管理建议书 茂名市鼎源物业管理有限公司敬呈二零零五年十一月三十日目 录 前 言 P.3P.4 第一部分 支行住宅区管理现状分析P.5P.8 第二部分 支行住宅区物业管理方案 P.9P.20 第三部分 管理处人员配备及有效管理 P.21P.40 第四部分 支行住宅区各项管理指标及 P.41P.44 第五部分 便民服务 P.45P.48 第六部分 紧急事故处理流程 P.49P.51前 言鼎源物业管理公司成立于2003年，是一家具有物业管理、清洁保养、安全保卫、工程服务等多元化、专业化的服务公司。公司目前管理面积近五万平方米，管理类型包括写字楼、住宅小区、会所等物业管理各个领域。经过短短两年的飞速发展，鼎源物业已成为茂名市规模最大、人员最多、最具专业实力的物业管理公司。2004年，公司通过国家建设部物业管理国家三级资质认定。2005年，公司所管项目全球通大厦被评为“茂名市物业管理示范大厦”，成为茂名市第一幢获此殊荣的高层建筑。鼎源物业主要管理层成员，均来自中、港大型的物业管理公司，对各类型物业均有一定的管理经验及完整的管理策略。同时，公司拥有一支技术精良，团结向上的员工队伍，拥有各类型专业技术人员，目前正不断向着高科技、高层次、多元化的管理目标迈进。公司经过两年多的不断探索、发展完善，建立了科学、规范的管理体系。鼎源物业积极倡导“以人为本，以质登峰”的管理理念，遵循“服务至诚、精益求精；管理规范、进取创新”的质量方针，鼓起一切从零开始的决心和信心，锐意进取，积极创新，在现有物业的基础上不断拓展新市场。公司现参与管理的项目遍及茂名市、高州市、化州市、信宜市、电白县。为加速鼎源公司市场化的进程，标新创绩为社会树立一个规范、健康、温馨的精品物业管理的形象，扩大市场占有率，公司进行了大胆的拓展尝试，并有幸为中国人民银行茂名支行住宅区（下简称支行住宅区）的物业管理工作提供管理方案，为此，公司形成了以总经理为核心，聚集了各类专业人才的经营策划小组，通过对支行各住宅区周边环境、市场氛围、物业保值趋势等周密的市场调研和细分，确立了初步的管理设想，提出了树立“管理功能、维护功能、服务功能”三大功能为核心的管理思路，并根据实际的要求，结合公司的管理经验，为支行各住宅区精心设计了整体管理方案，以保障业主的利益，为各住宅区的业主提供一个安全、舒适、和谐的居住工作环境。同时，更要提高物业的投资回报率，使房地产这类贵重资产和高价商品得以发挥最高的效益。本着“用心面对客户，服务创造价值”的服务理念，鼎源人以现代化的管理和敬业的精神为支行住宅区业主提供优质服务，持续超越业主不断增长的服务期望。并将以卓越的品牌缔造与中国人民银行茂名支行齐头并进，相得宜彰的经典之作。第一部分 支行住宅区管理现状分析支行住宅区位于茂名市区，但是组建相当分散。十幢楼共分布在市区的六个区域。楼宇最早建于上世纪八十年代，有近二十年楼龄，最晚也有七八年楼龄。属于典型的福利房形式住宅区。其中85为茂名支行职工或金融系统其他职工居住，只有15为已售出或出租住户。长期以来，支行住宅区都由支行后勤部和保卫科共同管理。由于是非专职、非专业的管理部门，只能对住宅区进行简单的修修补补和安全看护，完全是被动管理。因此，目前的小区管理中存在着很多漏洞和隐患。经过多次调研和分析，我们把目前支行住宅区的物业管理工作存在的问题归纳为：“一个缺乏专业，两个意识被动，三个管理漏项”。 缺乏专业管理服务目前住宅区的物业管理工作主要由支行后勤部和保卫科共同负责，管理人员非专职也非专业人员，因此在管理工作上不能体现出专业服务水准。 物业保值、增值意识被动物业的保值和升值是业主投资一个主要因素。支行住宅区投入使用较早，虽然地理位置良好，但由于其长期以来物业管理服务处于较被动状态，不能体现出从专业物业管理角度向业主主动提供服务的意识，因此业主的物业保值、增值意识被动。 物业管理服务意识被动目前支行后勤部和保卫科能为住宅区提供的服务内容仅仅为保安、清洁、维修等被动型服务，远远不能满足不断提升的业主和使用者的需求。同时，由于缺少沟通的渠道和机会，业主的物业管理需求和意见不能及时得到满足，业主对居住环境基本没有发言权，只能被动接受目前提供的服务。 消防管理存在漏洞由于支行各住宅区投入使用时间较早，未能意识到消防安全的重要性。各住宅区都没有配备相应的消火栓和灭火器，也没有开展防火安全宣传，住户对防火、安全逃生等知识知之甚少。同时管理工作人员缺乏专业消防知识，在日常工作中没有严格把关，业主和使用人在二次装修时均未办理消防审批等相关手续，甚至官山住宅区、人民南住宅区的商铺在装修期间未经过电线分布及消防审核，存在严重消防隐患，危及商铺使用人及楼上业主的生命财产安全。调研中，我们特别注意到油城六路住宅区内的储气罐，其防火间距明显小于国家相关规定。同时，储气罐周围未设置必备的消防水管、消防栓,配备相应的消防器材和设备。储气罐门口虽然设置了严禁停车的警戒线，但由于管理不到位，堵住消防通道的现象还是屡屡发生。 管理人员素质存在漏洞目前支行住宅区聘请的都是50岁以上在社会人员，这部分人员由于没有进行过专业的安全保卫培训，对“四防”工作防火、防盗、防破坏、防治安事故认识薄弱，对紧急事件（如台风、暴雨等自然灾害和抢劫等治安事故）的发生不知如何应对，不能很好的承担起安全防范的管理职能。同时，欠缺对业主的服务意识，对出现邻里纠纷、噪音扰民、乱扔杂物等事件无法做到有效的制止和劝阻。 车辆管理存在漏洞支行住宅区内业主车辆较多，但是一直没有进行有效管理，乱停乱放的事情屡见不鲜，既影响了小区的物业环境，更对业主出行带来了不必要的麻烦。而且，由于出入未作严格把关，外来车辆占据车位，业主无处停车的现象也是时有发生。小区内未设立减速带及交通标识，在存在隐患部位没有明显警示标志，极易引起不必要的安全事故。例如春苑小区，急转弯处警示不明显，行人和摩托车通过都容易引发交通事故。 第二部分支行住宅区物业管理方案管 理 思 路现代人经过努力，在居住条件上已从生存需求、伦理需求提升到发展和享受需求层面，有了更高的要求。考虑到在支行各住宅区的业主使用者大多为银行及金融系统员工及个别经济富裕的企业人士。业主组成整体素质较高，因此相对物业管理服务工作的要求高，所以被动型、基础型的物业管理服务工作很难让业主满意。为了在不同程度上满足业主和使用者的需求，我们将在为支行住宅区的物业管理服务过程中体现“业主利益第一位，服务内容全面化，保证物业管理服务质量”，以达到我们物业管理的目标：通过自己的有效服务，提高物业的使用效率和经济效益，促使物业的保值和增值，构筑起一个有利于人与人之间沟通、人与文化融通、健康开放的生活环境。管 理 方 式1、物业管理改进工作为了显现出物业管理的三大功能：“管理功能、维护功能、服务功能”。鼎源物业管理公司将在支行各住宅区的管理服务过程中突出体现：（1）管理酬金定额收取，彻底照顾业主利益鼎源物业管理公司将采用管理酬金标准与住宅区物业管理支出脱钩，以定额形式收取，以国家统计部门物价指数调整的原则。从根本上为业主利益考虑，以增强业主与委托管理机构的相互信任，全力为住宅区业主、使用者服务。（2）维修资金管理物业维修资金按支行住宅区所在地有关规定执行，维修资金的审批权在于业主委员会，使用权在于物业管理机构，保证维修资金的专款专用。（3）零干扰服务物业的各项服务以尽量不打扰业主住户为原则，如人走到楼门口，楼道灯也应声而开，设置宣传栏对通知社区内特别需要让住户们了解的信息等。（4）倡导“邻居守望”，加强居民自治意识 在发达国家住宅区，为了提高安全度，特别倡导住户不但要注意自家的防火、防盗，而且要注意邻居住户的安全，特别是在邻居出门在外的时候，要主动帮忙“守望”，这种做法体现了居民安全管理的自治意识。我们将在支行各住宅区借鉴这种富有实效的措施。（5）开通渠道，保障有效沟通。由于住宅区相对分散，很难集中管理。因此我们将运用业户信箱、热线电话、E-MIAL、英特网等多种渠道，开展座谈、家访等多种形式，与业主、使用者保持沟通，以有效的保障物业管理服务满足需求和达到质量标准。2、支行各住宅区物业管理模式构想（1） 公司将组建支行住宅区管理处，在公司物业管理部的领导下，全权负责小区清洁绿化、安全防范、设备维护保养及小区公共地方管理和对业户的接待、回访等管理工作。（2） 小区的卫生保洁按公司制定清洁工作内容及卫生检验标准、工作规程等由清洁班进行，由服务中心对其工作进行检查、考核和对清洁效果进行评定。水池清洁交由鼎源公司保洁部专门负责清洁。（3） 由具有专业资格证书的专业人员负责工程维修部，直接归属支行住宅区管理处管理，负责对设备、设施进行日常维护保养、故障维修工作，鼎源公司工程部根据实际情况提供技术指导。（4） 管理处下设保安部，对小区实行24小时封闭式管理。负责小区外围巡检、门岗值班，并派员对小区进行不定期巡视检查，。（5） 支行住宅区管理处设服务中心，负责业户接待、回访、投诉处理，并实施工作时间外管理人员轮值制度，以处理应急工作及监督检查工作。3、 支行住宅区管理处组织架构鼎源物业管理有限公司管理处主任（1人）保洁班班长1人客户服务中心2人安保班班长3人工程部主管（兼）物业管理员25人保洁员6人工程技术人员2人4、激励机制鼎源公司认为，人是企业经营管理的核心，企业的经营管理目标归根到底是通过人去实现，坚持“以人为本”，以充分发挥人的积极性、创造性作为根本，高度重视公司人力资源管理和对业主自觉性培养工作，着眼于充分发挥员工的潜力和积极性，不断提高员工的素质，增强业主遵守物业管理各项规章制度的自觉性，促进公司内部和管辖区和睦友好的人际关系。鼎源公司将目标激励作为最主要的激励手段，每年初根据鼎源物业公司承诺及公司总体发展规划制定物业管理质量目标，并将各项指标分解到各部门，实行各部门目标管理责任制考核，明确责、权、利，使每一位员工明白并理解各项工作要求。每季度按分解指标检查落实情况，兑现奖罚措施，体现多劳多得，并在实践中培养和选拔物业管理骨干。5、监督机制l 外部监督机制严格按照国家、政府及上级主管部门有关法律、法规要求开展工作，定期向支行相关部门和业主委员会报告工作，检讨物业管理运作事务，并制订出日常工作计划，接受茂名市房管局及建委等其他政府部门的监督。l 内部监督机制严格按照ISO9001质量体系进行服务质量控制，对每个项目的管理服务过程建立原始记录，另接受鼎源公司各职能部门对服务质量、管理费用开支、员工考核等方面的监督。6、自我约束机制l 严格执行国家、政府发布的有关法规、条例以及实施细则。l 实行岗位考核制度，日常管理通过岗位评分制度约束员工行为，实行岗位工作质量、评分与工资级别挂钩，每年进行一次员工全方位考核，实行5%淘汰制。7、信息反馈及处理机制掌握真实情况是改善工作的前提。我们将根据ISO9001质量体系及其要素4.