公司战略与财务,导言,柳传志联想 张瑞敏海尔 马云阿里巴巴 唐万里德隆 顾雏军科龙,2020/7/12,公司战略与财务,2,导言,陕西捷尔泰凉皮有限公司创立于1998年，公司以伍百元起家，开发并经营凉皮，2000年成立陕西捷尔泰凉皮有限公司，经过八年多的艰苦创业，从小到大，从一个店发展到二百多个店，在全国解决了5000多名就业岗位，从最初的500元的资金发展到2007年1月被全国妇联、中国妇女报社评为“首届适合女性创业项目征集活动最佳项目奖” ；2007年4月被西安市总工会评为“再就业基地”。,2020/7/12,公司战略与财务,3,讨论,战略是什么？梦想、战略、投资 企业和企业战略？,2020/7/12,公司战略与财务,4,第一章 公司战略管理与财务,EVA 衡量了经理为股东创造的财富 比会计利润更科学（不仅考虑了普通的成本费用，还考虑了资本的机会成本） 全球竞争加剧，获得信息更加容易，资本市场上公司获得更大的成功 更全面的衡量业绩 有利于提升公司的管理水平，使公司经理在进行战略思考时考虑了对组织各层次的财务影响。,2020/7/12,公司战略与财务,6,第一章 公司战略管理与财务,公司战略与投资决策、融资决策 确定公司的战略之前，必须弄清楚自身的比较优势和竞争优势。避免盲目逐利和追风投资。 案例：民营企业的500强情结 明确的战略后面是实施计划，即一系列行动的组合： 投资机会 投资战略（投资方向、规模和方式） 资本预算（评估风险和方案） 确定资本支出以及营运资本 资金到位的具体时间，防止资金连断裂。,2020/7/12,公司战略与财务,7,第一章 公司战略管理与财务,投资决策、资本结构与融资决策的均衡： 投资方向、方式、区域 资本投资金额 资金的到位时间 工具的选择,2020/7/12,公司战略与财务,8,第一章 公司战略管理与财务,比较优势和竞争优势 比较优势和竞争优势产生正的净现值 比较优势是指公司在成本和产品或服务的交付上，比其他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。 沃尔玛的案例,2020/7/12,公司战略与财务,9,第一章 公司战略管理与财务,竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市场，与对手相比有优势。 形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府垄断、专利与商标 竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零 低成本优势；关注市场反应彩电、食品等,2020/7/12,公司战略与财务,10,第一章 公司战略管理与财务,董事会的战略管理职能：传统的董事会战略评价是财务指标的结果性评价，是事后的评价；现代董事会的工作必须深入到公司战略管理的高、中层，从战略管理的全过程建立起评价和监控体系，以保障治理影响管理渠道的通畅，使治理层面的作用能够真正有效地传导到最高管理层、职能部门和员工的战略性工作中。 公司战略管理 战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优势的核心，其体系的完善与否关乎企业生存与发展。,2020/7/12,公司战略与财务,11,第一章 公司战略管理与财务,董事会是公司最高的战略决策机关。在资本市场比较发达的市场经济体系中，董事会可根据市场信号进行战略决策的审批。公司战略管理的步骤： 战略制定：包括战略分析和战略判断 战略计划与预算：分解目标、分配资源、考核体系 战略实施：按层次推进 战略评价：以财务目标为主加以评价,2020/7/12,公司战略与财务,12,公司战略管理框架,2020/7/12,公司战略与财务,13,第一章 公司战略管理与财务,公司战略制定流程： 1、战略判断是否存在问题？,2020/7/12,公司战略与财务,14,第一章 公司战略管理与财务,2、计划与预算是否存在问题？ 3、战略执行能力上是否存在问题？,2020/7/12,公司战略与财务,15,第一章 公司战略管理与财务,董事会与公司战略 董事会作为公司最高的战略决策机构，对公司战略过程的参与必须覆盖从战略制定、战略实施到战略评价与控制的全过程。 董事会不仅审核、批准高管层制定的战略，而且应该监督和评价公司与战略活动有关的各职能部门等主体执行战略的全过程，包括战略计划与判断过程、战略计划与预算过程以及战略执行过程。 董事会应定期地针对在企业战略活动中各战略主体能否有效地履行各自的战略职责进行关注执行与评价。,2020/7/12,公司战略与财务,16,董事会战略管理职能,2020/7/12,公司战略与财务,17,第一章 公司战略管理与财务,公司战略分析 外部分析：通过PETS分析明确机遇和威胁 尽量让各层次的管理者和员工参与外部分析 收集专门的信息以及渠道,2020/7/12,公司战略与财务,18,第一章 公司战略管理与财务,社会、文化、人口和环境因素 变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都有重大影响 变化带来机会和威胁 新一代需要新产品、新服务和新的企业战略,2020/7/12,公司战略与财务,19,第一章 公司战略管理与财务,政治、政府及法律因素 这些因素对大小企业都产生重要的机遇和威胁 跨国公司更应该注意了解拟将从事业务的国家的政治局势和决策过程 特殊利益集团的影响,2020/7/12,公司战略与财务,20,第一章 公司战略管理与财务,技术因素 变革性的技术正对企业发生巨大影响 战略家的所有重要决策都涉及技术问题 重视技术不够将受到惩罚 不同经济部门对技术变化的敏感性不同,2020/7/12,公司战略与财务,21,第一章 公司战略管理与财务,全球化竞争 信息技术的普及带来全球化的消费模式 世界性的市场体系 全球竞争的本地化外资在中国 全球布局生产体系,2020/7/12,公司战略与财务,22,第一章 公司战略管理与财务,竞争环境分析五力模型,2020/7/12,公司战略与财务,23,第一章 公司战略管理与财务,供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。,2020/7/12,公司战略与财务,24,第一章 公司战略管理与财务,购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响现有企业的盈利能力。满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。,2020/7/12,公司战略与财务,25,第一章 公司战略管理与财务,新进入者的威胁：竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。,2020/7/12,公司战略与财务,26,第一章 公司战略管理与财务,预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。 总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。,2020/7/12,公司战略与财务,27,第一章 公司战略管理与财务,替代品的威胁 首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；,2020/7/12,公司战略与财务,28,第一章 公司战略管理与财务,第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。,2020/7/12,公司战略与财务,29,第一章 公司战略管理与财务,行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与很多因素有关。下列情况意味着行业竞争的加剧： 进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛； 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢； 竞争者企图采用降价等手段促销； 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低； 一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观； 行业外部实力接收了行业内实力薄弱的企业后，发起进攻性行为，使之成为主要的市场竞争者； 退出障碍较高，即退出比继续竞争代价更高。,2020/7/12,公司战略与财务,30,第一章 公司战略管理与财务,在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括： 资产的专用性 退出的固定费用 战略上的相互牵制 情绪上的难以接受 政府和社会的各种限制等。,2020/7/12,公司战略与财务,31,第一章 公司战略管理与财务,几点结论 每个行业的企业都或多或少地必须应付上述五种力量 除非很有必要，一般不正面交锋，而是采取设置进入壁垒保护自己 定位后要保护自己并做好准备 采取多种手段应对，以增强市场地位和竞争力,2020/7/12,公司战略与财务,32,第一章 公司战略管理与财务,2020/7/12,公司战略与财务,33,第一章 公司战略管理与财务,小资料：在考察中国企业成长史时，一些数据颇让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9。中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的战略管理，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。,2020/7/12,公司战略与财务,34,第一章 公司战略管理与财务,公司业务组合管理BCG矩阵,2020/7/12,公司战略与财务,35,第一章 公司战略管理与财务,2020/7/12,公司战略与财务,36,第一章 公司战略管理与财务,矩阵的假设是累计学效应，该假设认为如果能够适当地组织生产产品和管理生产过程，则产品生产积累的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。销售量每翻一番，单位产品成本一般下降。 业务单元的选择：明星业务加大投资；现金牛业务尽可能积累资金；问号业务两个选择方向；瘦狗业务壮士断腕,2020/7/12,公司战略与财务,37,Sample：中国电信某省业务BCG分析,-国际长途 -电报业务2%,国内长途24%,本地业务67%,数据业务6.5%,10%,市场增长率,10.0X,相对市场占有率,2020/7/12,公司战略与财务,38,第一章 公司战略管理与财务,公司战略框架： 战略框架的核心是通过建立竞争优势，取得卓越的财务业绩，这也是战略管理的本质。 图1.7表示了各个不同因素对公司财务目标的贡献 建立竞争优势的方法：差异化、低成本和快速响应,2020/7/12,公司战略与财务,39,第一章 公司战略管理与财务,2020/7/12,公司战略与财务,40,第一章 公司战略管理与财务,竞争优势与竞争战略 竞争优势是一个公司超过其对手，能够创造比行业平均水平更高的利润，也就是比竞争对手创造更大的价值。 对消费者而言：更好、更便宜、更快 从为顾客创造价值为出发点，可选