健全体质 超越巅峰一、 全公司品质管理（TQM）概念（一） 前言1. 日本品质管制推行阶段l 第二次大战后，日本货便宜又差l 韩战期间，日本荣获渔翁之利l 美国式QC导入(1) 1950年统计QC(SQC) 技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2) 1955经营者QC 经营管理者：裘兰博士l 日本式品管自己导入推广 (1)1960年班组长的QC 生产部门班、组长：石川馨博士(2)1965年全社的QC 生产部门以外之部门也作QC(全公司品质管制TQM)(3) 1970年纳入者QC 外包协力厂大中小企业(中卫体系)(4) 1975年建设业QC 制造业以外之业种,鹿岛建设(5) 1980年服务业QC 第三次产业革命、品质提升饭店银行航空公司休闲游乐医院l 1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能！”l 日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球l TQM魅力无穷，全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。（二） 企业经营环境的审视1. 外在环境: 自由化、国际化的冲击l 保护主义抬头l 人工不足l 消费者环保意识高涨l 社会不安l 法令更张l 竞争激烈l 生产型态改变l 通货膨胀物价上涨l 企业社会责任之企求2.内在环境: 成本：经营成本急剧上升l 品质：品质不良、顾客退货l 产量：交期延误、效率低落l 士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来进行工作。3外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。内在因素： 可掌握、控制，也必需加以掌握控制。 4我国企业应走之路l 学会吸取日本企业之经验。l 高品质、低成本、高效率、高工资。l 积极研究开发领导市场。l 多角化经营，积极培养经营人才。l 推行全公司品管。（三）以品质为中心的经营方式1. 广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质。2. 品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。3. 企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。4. 以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。（四）全公司品质管理（TQM）1. 品质管制的目的l 对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务。l 使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。2. 对品质管制的误解l 品质管制=管制品质l 品质是靠严格检查出来的l 没有不良品就是品质保证l 品质管制是品管单位的事情l 品质只限于产品的品质3.全公司品质管理(1) 意义:结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中,以最经济有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。所有部门全体人员参与：上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。（2）实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。l 贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。l 彻底转动PDCA的管理循环。l 实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。l 依据事实的管理，并活用统计方法。l 尊重人性，建立全员参加经营的制度管道。l 有系统的不断持续进行教育训练。l 实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。l 以上随时保持QC的想法及行动（五）企业体质强化与改善1. 认知l 企业体质即为企业之力,如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力。l 良好体质使企业体受外在环境冲击小，而能永续繁荣。l 体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。l 实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。2.企业体质不良现象l 只重生产l 习以为常l 不顾大局l 马马虎虎l 顺其自然l 本位主义l 未活用数据、情报l 未发挥各人能力与潜力l 只听命行事的被动l 不亲自发现问题l 多一事不如少一事l 将问题推诿给部下l 凡事被动、等待指示l 凡事缺乏计划、体系的观念l 不重视品质l 只看结果l 依赖KKDl 半途而废、未能追根究底l 仅限于应急对策l 满足现状不求改变l 推托责任l 不讲求方法3. 体质之强化l 问题易显在化的体质l 重点导向的体质l 重视过程管理的体质l 重视源流的体质l 全员有体系指向的体质l 全员有保证的责任意识的体质二、 品质保证（一）品质保证的意义1. 消费者指向,使安心满意。2. 品质第一主义，且无品质责任问题。3. TOP以下全员关心品质的活动。4. 不断转动PDCA，使品质向上。5. 是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。6. 严格检查，不良品免费交换及某期间内的免费修理，是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的。（二）品质保证的演进阶段1. 以检查为重点的品质保证认为由品管人员来确实检查,将不良品去除即为品质保证,但l 以为QC只是检查人员的事。l 并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信赖性检查。l 全数检查亦不能保证品质。l 检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。l 是人工成本的竞争。2.制程管制为重点的品质保证l 品质是于制程中形成的,妥善地管制生产过程,并进行作业者的自主检查。l 但仅依已意主观的去设计,未掌握顾客真正喜欢的品质。l 原材料之错误选择。l 因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证。3.以新产品开发为重点的品质保证l 品质得自设计和制程。l 市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。l 从调查、新产品企划到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。l 须全员所有部门依循品保体系，在各阶段中，充分投入、参与、并不断PDCA，以充实品质保证体系。l 是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。（三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期的使用，品质保证必须顾到制品责任（Product Liability）。l 要有使用说明书及标示，防止误用。l 要有良心契约，不得夸大宣传。l 要有废弃公害之防止。l 要有故障排除说明，安全第一。l 要有替换零件之方便。l 要有批管理，追踪制度之建立。(四)品质保证与品质成本l 适当增加预防成本,可降低评鉴成本及失败成本。：指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范试验等）。：产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如重加工、重试验、报废等）。：产品或服务在运交客户后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服务、退货、折让等）外 部失败成本内 部失败成本失败成本：致力预防失败之成本：试验、检验及检查以确定品质之成本。鉴定成本预防成本运作品质成本品质成本l 品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。外部保证品质成本(五)品质保证体系试作、设计(2N次)调查品质情报市场调查抱怨处理潜在抱怨 ：重要评价点之品质评价 ：品质评研初期流动管理输送、保管生产、出荷、包装量产试作生产准备服务销售本生产初期生产再设计1K次试作量产设计N次试作再设计1次试作品质设计新制品企划研究、开发构想三.P-D-C-A管理循环(一) 何谓管理l 设定计划,并为达成此计划的一切活动的全体-Dr.Juran。应 急 措 施计 划处 置决定达成目标的方法再发防止l 管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，A PC D实 施调 查检查要因教育、训练工作实施如下图：（二）对管理的误解l 将管理当成理论性抽象性精神性。l 将管理当成管制限制箝制。l 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。l 欠缺全员教育。l 没有重视管理目的或目标之明确。l 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法。l 完全用KKD不重视手法。l 将管理着重于人治，本位强。 (三)管理活动的分类1. 管理活动-维持、改善。2. 维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3. 改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。4. 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的QCDMS的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步。 图形如下页（四）P-D-C-A管理循环1 拟定计划（PLAN） P1：明确目的、目标l 掌握顾客要求。改善时间QCDMS维持改善维持CDPACDPAl 预测未来趋势或条件的变化。l 考量公司现状、技术水准、制程能力。l 明确方针、目的、目标值及管理基准值。P2：决定达成目标的方法l 究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。l 依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。l 多角度评估各方案，选定最适者。l 拟定计划， 以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准。l 订计划须让相关人员参加。2 实施（DO）D1：教育训练l 主管有教育部属之责任。l 避免命令、要求等强制性手段。l 知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。l 以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施l 贯彻实施意志的传达。l 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。l 命令下达一次完成且要明确。l 适当授权。l 收集有关数据。3.