案例集仓储与配送管理 案例集【案例一】：仓储的增值服务功能 作为仓储业来讲，除了经济利益和服务利益外，还必须提供其他的增值服务，以保持其竞争能力。这种情况对与配送中心、公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说，是千真万确。仓库增值服务主要集中在包装或生产上。 最普通的增值服务于包装有关。在通常情况下，产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里来的。所以，这种存货基本上没有什么区别。一旦收到顾客的订单，配送中心的仓库管理就要按客户要求对产品进行定制和发放。如制造商把未贴标志的电池发送到仓库中，向仓库的作业人员提供了销售所需带有的商标牌号的包装材料。接到订货仓库作业人员按要求将标志图案贴到电池上，然后用定制的盒子将其包装上。所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的，但是零售商实际收到的是已经定制化了的产品和包装。由于支持个别零售商需求所需要的安全储备量较少，所以该配送中心可以减少其存货。与此同时，还可以相应的减少市场预测和配送计划的复杂性。 此外配送中心仓库可以通过优化包装来提高这种增值服务，以满足整个渠道的顾客需求。例如，仓库可以通过延伸包装和变换托盘来增值。这种做法可以使配送中心只处理一种统一的商品，与此同时，延期包装，以使包装需求专门化。另一个有关仓库增值的例子是在商品交付给零售商或顾客以前，解除保护性包装。在大型机械的情况下，这是一种有价值的服务，因为有时要零售商或顾客处理掉大量的包装是有困难的，因此解除或回收包装材料是提供的增值服务。 配送中心还可以通过改变包装特点来增值，诸如厂商将大片的防冻剂运到仓库，由配送中心对该商品进行瓶装，以满足各种牌号和包装尺寸的需要。这类延期包装是存货风险降到最低程度，减少了运输成本，并减少损坏（即相对于玻璃瓶包装的产品而言） 另一个增值服务是对诸如水果和蔬菜之类的产品进行温控。配送中心可以依赖储存温度，提前或延迟香蕉的成熟过程，这样产品可以按照市场的状况成熟。 提供增值的仓储服务，是配送中心经理对监督合同的履行承担特别的责任。尽管外部活动及其经营管理可以提高存货的有效性和作业的效率，但他们也要承担厂商控制范围外的责任。例如，仓库包装需要仓库经营人严格符合厂商内部所适应的质量标准。因此，仓库必须按相同的质量运行，并符合外部厂商的服务标准。 【思考题】： 仓储增值服务功能主要有哪些？ 【案例二】： Fireside 轮胎公司的仓库选址决策 Fireside 轮胎公司是一家制造运动型多功能径向轮胎的公司，在汽车零件市场上销售产品，在全美国分销产品。 Fireside 有三个轮胎生产工厂，分别位于宾夕法尼亚的阿伦镇、俄亥俄的托莱多和伊利诺伊的马科姆。一般情况下， Fireside 将轮胎从工厂运送到配送中心，但整车购买通常会直接从工厂运往顾客所在地。一个地区的所有运货都接受最低重量 357 英担至 400 英担的整车费率。 Fireside 的管理层非常关心配进中心的最经济位置，在亚特兰大的配送中心为北卡罗莱纳、南卡罗莱纳、佐治亚、佛罗里达、密西西比、阿拉巴马和东北田纳西组成的东北区域提供服务。但 Fireside 的管理人员担心亚特兰大不是物流上最为理想的选择。 为了通过使用坐标方格方法帮助物流部门对这一区域的配送中心位置进行分析， Fireside 的运输部门找到了下列数据，见下表 2000 年亚特兰大配送中心的有关数据 2000 年运往亚特兰大 来自 重量 费用（美元 / 英担 距离（ mile ） 水平值 垂直值 托莱多 15000 2 2 640 1360 1160 马科姆 5000 2 43 735 980 1070 阿伦镇 11000 2 52 780 1840 1150 2000 年发自亚特兰大 去往 重量 水平值 垂直值 查塔努加 2700 1360 650 亚特兰大 3500 1400 600 坦帕 4300 1570 220 伯明翰 2800 1260 580 迈阿密 5300 1740 90 杰克逊维尔 5100 1600 450 哥伦比亚 2200 1600 650 夏洛特 2900 1590 740 罗利 / 达勒姆 2200 1700 800 运输部门同时也确定了亚特兰大配送中心在 2001 年的运费总支出，即 217000 美元，平均运送距离 330 mile 。 【思考题】： 1 根据可用信息，亚特兰大是服务东北市场的配送中心的最佳位置吗？如果不是，请提出你的建议。 2 销部门预计罗利 / 达勒姆市场在 2003 年将会有 3000 英担的增长， Fireside 将会由阿伦镇来满足这一市场增长。这将对作为配送中心所在地的亚特兰大有何影响？ 【案例三】：自动化仓库的困惑 20 世纪 70 年代，北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库 ( 即自动化仓库 ) 作为中间仓库，存放装配汽车所需的各种零配件。此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产，然后运至自动化仓库。该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。 该仓库结构分高库和整理室两部分 , 高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构，从整理室到高库之间设有辊式输送机。当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时 , 则还需要对货物的包装进行重新整理，这项工作就是在整理室进行。由于当时各种物品的包装没有标准化，因此 , 整理工作的工作量相当大。 货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。这套设备在当时来讲是相当先进的。该库建在该厂的东南角 , 距离装配车间较远 , 因此，在仓库与装配车间之间需要进行二次运输 , 即将所需的零配件先出库 , 装车运输到装配车间 , 然后才能进行组装。 自动化仓库建成后，这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降 , 最后不得不拆除。 【思考题】： 1 帮助该企业分析自动化仓库为什么在该企业没有发挥其应有作用的原因。 2 我们从中得到哪些启示 ? 【案例四】：上千万元的自动分拣系统为何成了摆设？ 随着元旦春节临近，大量的非标准信函、书写不规范信函以及夹寄物品的信函，使银川邮区中心局上千万元的自动分拣系统连续三年冬天成了摆设。 中心局分拣科员工不得不日夜加班进行手工分拣，确保所有信函能平安送到用户手中。他们呼吁，居民在投寄信函时应使用国家规定的标准信封，这不仅能保证信函平安快速送达，而且还能大大减轻邮政系统操作人员的劳动强度。 年，我国开始全面推广标准信封，国家邮政局专门为全国多个邮区中心局配备了自动分拣系统，大大提高了邮政系统的工作效率，减轻了操作人员的劳动强度，缩短了信函的时限。银川邮区中心局当年夏天也配备了每小时分拣信函万件的自动分拣系统，价值超过万元，仅调拨和安装费用就达到 75 万元。 可好景不长，广大市民在节日来临前，纷纷利用贺卡和信函向亲朋好友表示祝福，由于各种不同规格的贺卡、书写不规范的信封以及夹寄物品的信函，上了自动分拣系统后，有的被机器打坏了，有的被卡住导致机器无法工作，有的夹带了其它物品的信函甚至还损坏了机器。分拣科员工为了将信函分清楚，只好用手工重新分类，结果是耗时、耗力又得重复劳动。 银川邮区中心局分拣科统计员鲁扬无奈地告诉记者，平时分拣科函件班日处理信函量一般为十一二万件，到了节日前夕，函件班日处理信函量就达到十五六万件，如果利用分拣系统，只需要四五个小时就能分拣完。但因为其中有左右的“问题信函”，分拣系统根本无法工作。每年冬天，银川邮区中心局自动信函分拣系统都成了摆设。 据分拣科函件班班长王金芳分析，问题信函主要有以下三种：一种是信封不标准，有大有小。国家规定印制信封必须持有省级邮政部门核发的准印证，可许多印刷厂为了谋利，无证印制不合标准的信封，一旦碰到自动信函分拣系统就出现问题；一种是邮政编码书写不规范或者书写错误，自动信函分拣系统主要是通过识别编码将信函正确分类，碰到上述种类的信函也就束手无策；第三种是在信函中夹寄物品，许多消费者尤其是学生，经常在信函中夹寄“幸运心”和手链等礼物，碰到自动信函分拣系统就被打坏了。 【思考题】： 1. 自动分拣系统的特点是什么？ 2. 本案例自动分拣系统为何成了摆设？ 【案例五】：美国某机械公司仓库数量决策 美国某机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了 500 多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有 2 000 万美元。所以该公司聘请一调查公司作了一项详细调查，结果为：以目前情况，如果减少 202 个仓库，则会使仓库管理总成本下降 200 万 300 万美元，但是由此可能会造成供货紧张，销售收入会下降 18% 。 【思考题】： 1 如果你是企业总裁，你是否会根据调查公司调查的结果来减少仓库数量？为什么？ 2 如果不这样做，你又如何决策？ 【案例六】：尼柯尔公司的困惑 尼柯尔公司由 Williams 与 Peter Sharp 共同创建的，两个人都拥有 ARIZON 大学的 MBA 学位。自从两人创建公司后，发生了许多事情。后来 Peter Sharp 离开了公司并去澳大利亚昆士兰的一家房产开发公司工作，在 Williams 的领导下，尼柯尔公司开始从事多种经营，生产许多其他品种的商品。 尼柯尔公司目前拥有 355 名全日制员工，直接从事三种产品 A 、 B 、 C 的生产。最终装配在公司主厂房附近的一个经过改造的库房中进行的。 这一天对尼柯尔公司（ NCO ）总裁 Williams 来说是一个阴沉的日子。他坐在办公室中望着壁炉里的余灰，希望能够理清自己的思绪。这时，传来的轻轻的敲门声。“这肯定又是一件头疼的事，夜猫子进宅，无事不来。”他发着牢骚。 进来的是市场部总监 Barney Thompson 。“由于我们在管材的订货上落后了，因而一个主要的客户刚刚取消了一大宗产品 A 订单。我的销售人员出去为客户解决棘手的问题，而我们的生产经理却不能提供这种产品。” 在过去的几个月里， NCO 的运作有些不太稳定。库存水平很高，库存成本已经占用了很大的资金比重，然而与此同时却存在货物短缺。这就导致推迟送货、客户抱怨与取消订货。为了解决问题，往往要过度的加班，增加费用的支出。 Williams 在第二天召开了一个会议，这次会议的目的就是为获得公司当前面临的问题相关信息，并为找到解决方案做一些基础准备工作，参加这次会议的除了 Williams 本人与 Barney Thompson 外，还有生产与库存主管 Phil Bright 、采购主管 Trever Harson 以及会计主管 Steve Clark. 这次会议持续了一个早晨，参加者都很直率而且讨论热烈。 Phil Bright 说：“市场预测经常不能使我们正常工作。我们经常不得不赶着生产这种或那种产品以满足目前的需求，这就迫使我们常常遇到加班问题，从而导致人工费用的增加。” Barney Thompson 说：“现在生产量太低，我们需要大量的产品库存。假设我们有这些商品。我们的销售人员就能卖出百分之二十的产品。” Steve Clark 说：不可以！我们的库存已经处于一种不合适的高水平。我们承担不起保管费用。况且现在技术发展这样快，生产出来的产品如果卖不出去很快就会过时，从而形成更多的库存积压，占用更多的资金。” “” 会议结束时， Williams 掌握了大量的