韩国烟草人参公社组织设计与人力资源管理咨询项目建议书,2004年3月,1、本项目建议书为新华信与韩国烟草人参公社（以下简称“KT&G”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 林海峰：010-64606868-294；13910025992； 李木子：010-64606868-308；13911257150；,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对KT&G需求提出的初步设想。这些初步设想是在对KT&G极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合KT&G实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合KT&G的咨询方案。,目 录,一、项目背景简介 二、项目工作思路、步骤及成果 三、项目安排及运作方式 四、新华信相关案例介绍 五、新华信简介,KT&G概况,KT&G是韩国唯一的卷烟生产商和烟叶经销商。下属各烟厂只管生产及产品质量，其资产、经营统归公社负责。 自1999年起， KT&G开始实行股份制和民营化进程。于1999年10月在韩国股票交易市场成功上市,重组为一间全球性的领先公司。 KT&G年年销售总额为4.8亿韩元。年卷烟产销量近1,000亿支。 KT&G的主营业务包括： 制造和销售烟草 制造和销售饮料、药品、医疗产品、烟草原材料 相关领域的研究、贸易、分销、广播和房地产开发 烟草种植培训 海外业务,目前KT&G在本国的组织结构如下：,社长CEO,公关部,副社长,企划调整室,检查室,检查委员会,董事会,经营管理本部,营业本部,制造本部,原料事业部,海外事业团,人力管理团,事业开发团,汉城地区本部,地区本部 （11）,烟草制造厂 （7）,烟叶加工厂,印刷厂,研修院,汉城事务所,地区分公司 （147）,KT&G年出口卷烟60亿支,出口地区主要是中亚地区、中美洲、南美洲及美国,由于整体战略调整， KT&G拟将在中国的代办处升级为具有法人资格的公司,在发达国家，由于禁烟运动和许多法律的限制，销售量停滞不前。,而包括中国在内的许多发展中国家，由于人口和经济的增长，购买力的增加，销售量也随之不断增长。KT&G在立足韩国国内、满足韩国国内对优质烟草需求的同时，紧随国际形势，增加对国际市场的出口，充分发展这一利好市场。,如何将本国成型的组织模式和人力资源管理体系调整为适合中国发展的模式是KT&G目前面临的重要问题,薪酬激励,部门、岗位职责,本国 成型模式,组织结构,流程制度,组织设计,适应中国 发展的模式,绩效考核,企业文化绩效考核,人力资源管理平台,新华信希望通过本次咨询，帮助KT&G建立适合在中国发展的组织设计和人力资源管理平台：,短期目的,设计中国公司组织结构； 明确部门和岗位职责 确定管理流程和管理制度； 建立员工绩效考核管理体系，使员工考核管理体系成为企业发展的有效推动力 建立有市场竞争力的薪酬激励体系，吸引和保留公司所需的人力资源，充分发挥员工的潜力 建立适合企业在中国持续发展的企业文化,长远目的,在国情与文化存在差异的环境下，使KT&G顺利实现中国发展战略，保持持续竞争优势和长期发展 通过项目参与培养内部管理人才,本项目在将KT&G韩国本部的管理模式转换为中国公司的管理模式时应特别注意到两国在文化和国情等方面存在的差异,文化差异,国情差异,这些差异对KT&G在中国的组织机构、薪酬制度、沟通机制、管理流程与制度等将产生直接的影响。,包括等级观念、人际关系、办事风格,中国存在城乡差别、地域差别、收入差别 各地烟草市场存在不同程度的地方保护 ,目 录,一、项目背景简介 二、项目工作思路、步骤及成果 三、项目安排及运作方式 四、新华信相关案例介绍 五、新华信简介,新华信将本项目分为三个阶段8项工作步骤,韩国本部相关文件翻译,人力资源管理 及企业文化建设,组织结构及 流程设计,1,2,3,韩国本部相关文件翻译,中国公司组织结构设计,制定部门及分支机构的职责及岗位职责说明书,管理流程设计,公司绩效考核体系及绩效指标设计,薪酬体系设计,企业文化建设 方案设计,制定完善相关的管理制度,制定管理制度,4,第一阶段是对韩国本部的相关文件进行翻译,韩国本部相关文件翻译,1,韩国本部相关文件翻译,此项内容新华信将为KT&G委托专业的翻译公司进行，与新华信项目组配合运作。,第一阶段，韩国本部相关文件翻译工作成果,韩国本部相关文件翻译,人力资源管理 及企业文化建设,组织结构及 流程设计,1,2,3,制定管理制度,4,第二阶段，组织结构及流程设计 -中国公司组织结构设计,组织结构及 流程优化,2,中国公司组织结构设计,制定部门及分支机构的职责及岗位职责说明书,管理流程设计,首先以KT&G在中国的发展战略为核心，根据中国的实际情况对KT&G中国公司总部和分支机构的组织结构进行设计,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,组织结构优化原则,同时在明确组织结构的基础上进行部门和岗位的职能分析，对部门职责和岗位职责在韩国本部成型文件的基础上进行调整,明确职位知识能力要求,编写职位说明书,选择职位分析方法,分析职位职责和工作内容,组织结构及 流程优化,2,中国公司组织结构设计,制定部门及分支机构的职责及岗位职责说明书,管理流程设计,职位分析的最终成果就是编制一套职位说明书,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,人力资源部经理职位说明书,对于各部门关键职能将进行层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容,一级职能,二级职能,三级职能,公司品牌管理,形象定位与设计，并在销售区域统一 预算内的广告制作 预算内的广告投放 对各省品牌宣传的监控,产品品牌管理,形象定位与设计，并在销售区域统一 预算内的广告制作 预算内的广告投放 对各省品牌宣传的监控,CI管理,企业整体CI设计 CI统一与执行监控,市场研究,基础市场研究 专项市场研究 公司营销信息库建设,市场规划与控制,市场定位、市场策略制定及分公司执行监控 年度市场推广方案的制定、监控与调整 预算内市场推广方案制定与执行监控 地方市场推广，广告投放监控（例外管理）,品牌形象管理,营销管理,此阶段的第三项内容是设计管理流程,组织结构及 流程优化,2,中国公司组织结构设计,制定部门及分支机构的职责及岗位职责说明书,管理流程设计,基于KT&G的中国战略和新的组织结构，详尽分析KT&G本国的核心管理流程，对中国公司的关键管理流程进行调整和完善,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,活动间等待 重复的活动 跨部门协调 反复的审批 过度的控制 ,同一岗位承担多项工作 与伙伴进行整合,公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升伙伴满意度的流程环节,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 过于复杂的沟通形式 过于复杂的形式,可以减少重复、缩短时间、提升效率的环节调整 可以降低成本的环节调整,数据的采集与传输 数据的分析 数据的应用和反馈,第二阶段，组织结构及流程设计工作成果,韩国本部相关文件翻译,人力资源管理 及企业文化建设,组织结构及 流程设计,1,2,3,制定管理制度,4,第三阶段，人力资源管理及企业文化建设 -公司绩效考核体系及绩效指标设计,人力资源管理 及企业文化建设,3,公司绩效考核体系及绩效指标设计,薪酬体系设计,企业文化建设 方案设计,设计绩效考核体系时除了参考韩国本国的成型文件外还应该遵循下面的基本原则,帮助KT&G建立对分支机构负责人、中国总部各部门及其各岗位的绩效考核体系，达到有效控制和激励的目的,并通过制定绩效指标体系使用手册，将考核固化,此阶段的第二项内容是进行薪酬体系的设计,人力资源管理 及企业文化建设,3,公司绩效考核体系及绩效指标设计,薪酬体系设计,企业文化建设 方案设计,新华信研究中心的薪酬数据库将为KT&G薪酬方案设计提供外部数据支持，同时项目组也将针对性的了解更多的外部薪酬数据,公开信息,新华信商业数据库,定制化调查,区域薪酬水平,行业薪酬水平,同一行业的区域薪酬,竞争对手薪酬水平,基准职位薪酬,高管薪酬,薪酬信息来源,薪酬调查内容,根据外部薪酬水平和职位价值，确定职位级别并计算每个职位级别的薪酬范围,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,最后新华信将为KT&G编写薪酬管理制度,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,此阶段的第三项内容是进行企业文化建设方案的设计,人力资源管理 及企业文化建设,3,公司绩效考核体系及绩效指标设计,薪酬体系设计,企业文化建设 方案设计,新华信将对KT&G的企业文化进行提炼和提升，以建立适合在中国持续发展的企业文化体系,第三阶段，人力资源管理及企业文化建设工作成果,韩国本部相关文件翻译,人力资源管理 及企业文化建设,组织结构及 流程设计,1,2,3,制定管理制度,4,第四阶段是制定、完善相关的管理制度,制定相关的 管理制度,4,制定完善相关的管理制度,对不符合中国国情的制度加以调整 针对新调整的组织机构和职能，制定新的制度 对新形成的管理流程，制定新的制度 新的管理制度包括中国公司总部与各地分支机构的招聘、考勤、培训、升职、奖惩、绩效考核、福利等方面的规章制度。,第四阶段，制定管理制度的工作成果,韩国本部相关文件翻译,人力资源管理 及企业文化建设,组织结构及 流程设计,1,2,3,制定管理制度,4,在项目结束后，新华信还将根据情况为KT&G提供实施辅导,制定方案实施计划 方案实施期间 实施过程中的问题提供必要的指导 实施中解决问题方法的培训 方案的适当调整 实施结果的反馈 有必要时对方案进行调整，并组织相应的沟通和培训,拟提交咨询项目成果汇总,注：项目启动后，根据实际情况不排除会做适当的调整的可能,目 录,一、项目背景简介 二、项目工作思路、步骤及成果 三、项目安排及运作方式 四、新华信相关案例介绍 五、新华信简介,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,