广州市卷烟销售网络建设实施方案广州市辖10市区、2个县级市，面积7434.4平方公里,人口994.3万人。广州市局(公司)下属10个分局、2个县级市局(公司)。2001年卷烟销量25.6万箱，单箱销售额7795元，毛利率8.33%。截止2002年3月底，全市持证零售户30344户。配送汽车101台，配送摩托车48台，市场占有率为90.54%，入网销售率为97.32%，送货率为99.99%。至2002年6月保持持证零售户33000户，访销员397名，稽查员466名，配送员269名。为积极稳妥地推进卷烟销售网络建设深入开展，实现网络整体功能的全面提升，结合贯彻ISO9001质量管理体系，制定广州市卷烟销售网络建设联动工作实施方案。一、指导思想在原有网建工作基础上继续推进访送分离的深化和延伸，在细访销、大配送、严稽查、规范经营上下功夫，真正实现行业的网络经营，提高卷烟市场调控力和市场占有率，实现烟草企业的现代化和多元化发展，提高经济效益和市场竞争力。二、工作目标通过一年的努力，使广州市的网建工作达到武汉、成都市的水平；通过三年的努力，达到上海市的水平。建成优质化服务、规范化经营、专业化分工、信息化管理的卷烟销售网络，形成城乡一体、统一运行；全面访销、集中配送；专销结合、信息管理；提高素质、注重激励的卷烟销售网络体系。三、实施工作基本内容从制定规划入手，做好方案、计划和措施；从加强专卖管理入手，加大清查和监控力度，推行户籍化管理；从运行模式入手，实行访送分离，全面推进；从提高管理水平入手，建立健全激励机制，加快信息管理步伐。（一）改革经营体制，优化人员配置1、提高认识，转变观念，增强责任感和危机感。充分认识网建联动工作的必要性和重要性，按照联动工作方案的要求，真抓实干，搞好落实。市局（公司）与下属各分局签订广州市网建联动工作责任状，规定奖惩条例，严格考核。2、改革经营体制，实现专业化分工。撤消区有限公司的法人资格，改为报账制单位，保留2个县级市公司的独立经营体制。市局（公司）对10个分局实行集中统一管理，做到五个统一，即：统一货源调拨、统一资金管理、统一会计核算、统一税费解缴、统一用工制度。各分局设办公室和专卖办公室，主要职责就是抓好访销，管好市场；设立一个配送中心，下设10个分货点，实行集中配送；设立一个结算中心，负责货款结算和资金管理。网点设置由63个访销站、专卖管理所调整为43个访销经理部、40个专卖管理所。成立1个稽查支队、12个稽查大队，加大稽查工作力度。3、定岗定员，合理用工。根据工作任务，明确工作岗位和职责，通过竞争上岗、双向选择、公开招聘等方式，优化人员配置。原则上平均每80户配备一名访销员，并实行有效的客户关系管理。访销员按照五定原则开展工作。200-220个零售户配备一台小型送货车，每台车有两名送货员（含司机），部分区域和路段使用摩托车送货。按岗位设置需求及机构职能，合理配备市局（公司）机关、配送中心及分局人员。（二）统一形象，完善硬件一是统一网点装饰格调和内部陈设，包括墙上制度、图表。二是统一工作业绩记录表，明确访销稽查人员、路线，规范工作流程。三是统一装备，包括自行车、挎包、服装等。四是配备电脑、电脑桌和POS机，为每个访销员和稽查员配备1部POS机，每2名访销员配备一台电脑。(三)规范流程，突出重点1、规范工作流程。按照程序化、标准化的要求，制定各个岗位每天的工作流程，明确岗位职责和工作内容，用各种表格记录工作业绩，实行全程痕迹管理。访销员和稽查员原则上按一对一配置，制定合理的访销路线，按照访销五定要求和录入访销信息、反馈访销信息、传递访销信息和管理访销信息四个基本程序开展访销工作，每周访销不少于2次。稽查员踊跃到位。严格规定访销员的工作内容、程序和行为规范，不断促进服务水平和工作质量的提高，做到访销到位，通过提高服务质量使访销成功率得到提高。逐步实行访销员分类管理，推行客户经理制度。访销经理部经理明确岗位职责，规范经营，努力扩大销售，每周做好卷烟价格、市场供求和品牌走势等情况的分析报告，每月向分局领导提交对所负责辖区零售户建立抽查制度，每月抽查不少于所辖零售户总数的10%，并有详尽的访查记录。配送中心按照高起点、高标准的建设原则，实行现代物流管理，制定科学的物流程序，规范配送环节的运作，完善仓库进货、储存、分拣和配货、送货职能。全市设立1个配送中心，下设10个分货点，由配送中心直接管理，按照属地管理、属地销售的原则履行配送职能。规定各单位对零售户的承诺是先访销、后配送，今天访、明天送。一是制定科学合理的送货路线；二是按照规定办理卷烟入仓，进行货物储存；三是按照零售户对货物数量和品种的需求，通过信息分类与处理，由专职的分拣配货员从仓库领出货物再进行分拣，送货员逐户对零售户送货上门。四是科学调度配送车辆，合理配置资源，以最少的车辆实现满负荷配送工作。五是进行综合管理，包括优化配送环节、严格考核工作质量等。2、对零售户实施分类管理。组织开展对客户的摸底普查工作，全面掌握客户的基本情况，建立零售户档案和零售户台帐，逐月分析零售户的经营情况、市场价格和品牌走势。根据客户每月进货次数、进货数量、进货品牌等经营指标，将客户分为特殊客户、重点客户和普通客户，并实施分类管理。3、分解货源，规范经营。依据人口、人均消费水平等因素确定分配比例，将货源计划分配到各分局。各分局依据辖区内零售户分布、消费习惯将货源计划分配到访销经理部。访销经理部根据零售户的经营规模及分类情况将货源细化到每个访销员，并逐步实现电脑自动分配货源。（四）加强专卖管理，净化卷烟市场。一是根据各区人口统计，按每300人核定1个零售户的标准，规划各区持证零售户总数。二是按稽查员与访销员1.17：1的比例补充稽查人员，加强专卖稽查力量，加大专卖稽查力度。三是对假、私、非泛滥的区域如天平架市场、伍仙桥、东旺市场、海印、新塘等地区实施重点监控，进行地毯式清理；对大户和钉子户实行24小时专人监管，确定重点打击对象。四是对现有烟草专营店进行清理整顿，规范店铺名称，统一店容店貌，合理布局，加强管理，规范经营；五是完善户籍化管理办法，制定户籍化管理实施细则，细化管理模式、管理系统（包括组织结构系统、工作运行系统、工作规程系统和控制系统）和管理目标，明确操作程序和市场管理的主要任务，全面推行层级检查、监督和考证工作。制定稽查员管理办法，依法行政，对零售户实行全面、有效的动态管理。建立职责明确、制度全面的专卖管理机制，真正实现管理到户，服务到户，宣传到户，责任落实到户。六是成立广州烟草零售户联合会。（五）强化网络管理水平。1、引入ISO9001质量管理体系。强化服务意识，树立心系零售顾客，服务千家万户，满意创造价值的经营理念。成立综合考评小组，定期对服务过程的各个层面的质量状况进行全面评估，确保在依法管理烟草流通的市场前提下，为顾客提供优质高效的服务，形成有效完善的卷烟专营服务保证体系，实现管理工作的科学化、制度化、规范化，突出网络创新主题，提高网络运行质量。2、运用信息技术，实现科学管理。信息化建设着眼长远发展，坚持高起点原则，并与实际有机结合起来，实现信息系统的整合和电子商务、无纸化办公。目前阶段完善金叶2000管理软件的功能，联接访销、配送、稽查、资金管理等环节，建立访销稽查POS机管理系统。从2002年1月中旬开始，在销售终端正式启用POS机系统。从2002年3月开始使用POS机用于访销工作及零售户管理工作，下一步将应用于专卖稽查工作。调整、增加的软件功能包括以下几项内容：一是增加客户管理系统，取消货源平衡功能，改为销售计划管理功能，即每日将每个访销经理部可以供应的品牌、最大销量，自动根据客户的权值系统细分到每个访销员。二是增加访销日程和专卖稽查日常管理功能。三是增加访销员访销业绩、业绩成功率、客户台帐的查询功能，并按访销经理部和分局进行任意时间段汇总。四是增加专卖稽查、案件处理和户籍化管理功能。五是增加分局货源申请功能。各分局根据销售、库存情况将所需要的品牌、数量在网上进行申请，销售公司经审核确认后，系统自动产生相应的单据，配送中心根据单据及时对各分局配货。六是完善配送中心仓库管理功能。七是增加访销、专卖互控管理功能。八是资金结算实行电子结算方式，与中国银行合作推行一本通，采取各种有效措施提高电子划帐的成功率。3、注重培训工作，提高人员素质。按照集中培训、分类指导的原则，培训三员队伍。力争使60%-70%的访销员在2至3年内达到大专学历水平，机关和基层工作人员掌握计算机基本操作知识。培训工作做到：一是突出重点，分级培训。各单位对访销员和稽查员进行培训，提高素质和工作技能，并重点抓好访销部经理和专卖管理所所长的培训。二是形式多样，注重效果。培训有集中上课，也有以会代训，使参训人员不敢有半点懈怠，坚持工作学习两不误。坚持做到每日专销交流会、每周集中学习会和每月工作总结会，相互切磋，取长补短，共同提高。三是严格考核，促进培训。每次培训必须进行严格认真的考核，合格者方可上岗。4、全面实行竞争上岗，推行末位淘汰制度。建立科学的用工制度，建立健全各个岗位的岗位职责，提高工作效率和人均创利水平。市局（公司）对访销经理部经理和专卖管理所所长实行全面的竞争上岗，把优秀的人才选派到关键的工作岗位。5、建立健全规章制度，确立有效控制系统。一是加强卷烟经营业务指导和宏观调控，制定货源分配办法和规范经营行为规定，做好市场信息工作，强化内部调剂功能，努力培育全国名优卷烟；二是制定资金结算管理制度，加强企业财务管理；三是通过层级考核检查，分级控制，保证各项工作的落实。考核检查的主要内容是零售户经营状况、三员的工作质量和痕迹管理，做到全面监控，全员考核，使网点在内部管理、卷烟销售、服务规范、专销结合和纪律约束等方面都得到改进和提高。四是根据岗位靠竞争，收入凭贡献的原则，完善工效挂钩工资分配制度，制定岗位绩效考核细则，考核每个员工的综合业绩，确保工效挂钩到位，即员工的月收入与本单位（部门）的销量、销售结构、管理职责、市场净化程度等多种指标挂钩考核计酬，使销量、结构、职责和管理四者融为一体，做到奖罚分明，按劳分配。四、实施具体措施（一）调整卷烟配送体系1、整合分货点统一规划，分步实施，计划9月底全部整合完毕。（1）调整布局设1个配送中心，下设5个分货点：天河、白云、番禺、增城、从化。实行零库存管理。配送中心直接承担卷烟配送任务。分货点对仓库平面布置重新调整，划分出仓储、分拣配货、堆叠、信息处理区等功能区。仓储容量初步安排8万件卷烟。其中配送中心赤岗仓库6万件；天河、白云、番禺、增城、从化等分货点库存2万件。配送中心统一使用一个标识；每个分货点各使用一个标识。（2）改造场地改造配送中心仓库，明确仓储区、配货区、贴标区、临时堆货区、信息处理区。2、规范业务流程（1）实行零库存管理的区域主要业务流程如下：A、每天下午在规定时间内，分局将访销数据汇总上传到配送中心信息运行科。B、配送中心信息运行科打印商品出仓总单交中心仓库配送组准备配货，并将各分局的访销数据输送到所属分拣场，并由其打印送货清单及小票（或发票）。C、仓库配货组完成配货装车工序。D、送货车队验货签收，准时发车到达分拣场。E、分拣场验收完当天访销总货量后，开始按送货清单（或小票）分拣到户。F、次日早上送货员凭单领货装车。G、送货员按路线送货，按时收缴货款。（2）白云、天河、番禺、增城、从化等区域的配送流程，将根据现场做合理调整。3、优化配送路线以配送成本最小化为原则，在掌握送货量、送货户数、送货里程、油耗等基础上，进一步优化、调整配送路线，合理调配送货车辆。4、岗位设置及岗