百货零售企业一线员工管理探讨内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理 从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。 百货零售企业一线员工管理现状分析 为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。 通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有： 百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。 B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。 通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。 百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。 百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。 百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20左右，人员轮换率高于30。 百货零售企业一线员工管理对策 （一）培养企业本身的核心人才 国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。 （二）加强对员工的技能开发与能力培养 能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。 （三）加强与员工沟通 要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。 （四）多岗位培训 百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。 雇主品牌与员工心理契约探讨内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。 关键词：心理契约 雇主品牌 打造雇主品牌 南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。 一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。专家认为，这种判定合法但不合理。按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。 心理契约：人力资源管理新理念 试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。显见的就是法律契约，也就是劳动合同。另外一种，就是心理契约。能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。 按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。 心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。 心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。 综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。 雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段 心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。 心理契约是一种无形契约，它是组织和员工之间相互的期望和承诺。其内容反映在多方面，如报酬、福利、工作自主性、工作成就感、培训、授权等。在组织的运行和管理中，组织和员工之间都希望各自履行承诺，维护好心理契约。 那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，体现雇主在人才市场中（或现有员工和潜在员工心目中）的形象，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。 潜在和现有的雇员的工作过程类似于消费者购买和消费产品。消