IBSC综合平衡计分卡 实施卓越绩效管理,第一讲 平衡计分卡基本概念、原理及作用,第二讲 建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程,第三讲 绘制公司级、部门级战略地图,第四讲 建立关键绩效指标（KPI）体系,第五讲 制定行动方案、编制平衡计分卡与实施流程,第六讲 建立战略绩效考核与管理体系,第七讲 岗位个人平衡计分卡的建立方法,第八讲 课程小结,平衡计分卡基本概念、原理及作用,第一讲,销售额($),生产流程 ($),产品($),销售额($),客户信心,客户管理,客户服务,卓越品牌,商业模式,集成网络,卓越绩效,工业经济社会,知识经济社会,物流管理,信息流管理,管理,技术,资源,随着社会由工业经济社会向知识经济社会过 渡，企业创造价值的范式发生了根本的变化。,企业的卓越之路,企业管理的三重境界,企业管理理论的演进,一、为什么？,传统的人力、财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价； 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素； 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力； 传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识经济时代； 传统考核始于岗位职责，只关注于部门、员工个人业绩 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能。,绩效是什么,？,？,？,？,绩效=工作业绩+工作效果 （过程） （结果） 工作效果=效率*结果,新形势下如何改进绩效管理？ 二十世纪九十年代以来企业管理两大特点 当今企业处于复杂多变混沌的状态，企业的状况受经营性、体制性、结构性、政策性、管理性、技术性、文化性、资源性等多重因素的影响。 管理创新理念、方法、工具等层出不穷，使企业进入管理丛林时代。,在上述背景下，要使企业“多快好省”的持续发展就必须是多元、系统、完整、全面、持续、综合、协同的概念，而不是靠单向的、分散的、突击性的、支离破碎的概念。 由此，企业基业长青需要前瞻性的、动态的、内外 结合的、近期与长远相协调一致、各利益相关方协同平 衡的综合管理企业进入以战略管理为核心的卓越绩 效管理时代。,卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和 个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为 顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。,以传统的思想与方法无法建立卓越绩效管理模式，对 问题的解决也只是 转移问题 而非 解决问题 ！ 放弃定见与习惯 提升层次与格局 扩充知识与历练 管理理念/管理效率/管理语言/管理平台的提升 创建卓越绩效就必须应用系统的思维方式与综合协同 变革的创新管理工具,规律,成果,范围,全局,方向,局部,方法,长远,眼前,时限,概念,战略,战术,对象,规则,管理者最关心什么,领导干什么？ 搭班子 定战略 带队伍,老板最关心什么,管理管什么？ 管思想 管资源 管活动,使命-我们为了什么,愿景-我们要成为什么,价值观-我们看重什么,战略-我们该做什么,行动计划-我们需要如何做,个人目标-我怎么办,一种意图和导向，是基于价值的判断，而不是基于现实资源和能力因素的推理,重大决策的取舍原则,未来的宏伟蓝图,社会责任和经营机会,战略和日常工作存在落差,鸿沟,战略与计划相脱节 战略与执行不一致 整体与局部不协调 组织与业务相冲突,流程与标准-理顺业务，更好地满足客户需求,学习与成长-打造训练有素且士气高昂的团队,价值与目标-显性化预期经营结果,客户与评价-识别关键客户与其本质需求,综合平衡计分卡 有效提升战略绩效执行力和控制力 让战略落地,综合平衡计分卡让战略落地执行,突破性业绩战略地图平衡计分卡战略中心型组织组织协同,（战略描述）（战略衡量） （战略管理） （战略协同）,如果你不能描述它，就无法衡量它,如果你不能衡量它，就无法管理它,系统思考、统筹兼顾、动态平衡、综合协同,平衡计分卡的基本理念,二、基本原理,价值与 目标,客户与 评价,流程与 标准,学习与 成长,是什么,做什么,怎么做,能否做,流程与标准,企业整体,员工,下 属 单 位,总部部门,价值与目标,客户与评价,学习与成长,财务,客户,内部流程,学习成长,价值与 目标,客户与 评价,流程与 标准,ACSI模型,深刻领会，把握精髓,系统观 改善短板与瓶颈， 实现整体价值最大化,平,计,卡,衡,战略 分,四个维度 三个层面,平衡观,综合平衡 动态平衡 战略平衡 增量平衡,因果观 是平衡计分卡的核心 关系。是由一系列因果 链条贯穿起来的有机整体,循环观 定期评价，持续改进 不断创新，PDCA,战略观：战略思想 是贯穿平衡计分卡 始终的一条主线,维度观,六观,企业内部,企业外部,长期价值,短期绩效,结果信息,驱动信息,财务性指标,非财务性指标,横向平衡,有形资产,无形资产,综合以上，综合平衡计分卡,首先是思维性质的大工具，是管理的哲学，它提供了如何透视与衡量企业整体的视角，为人们全面完整、系统综合、动态地认知企业提供了基本模型。,综合,平衡,计分,卡,理念 整理,系统 协同,量化,表,综合平衡计分卡含义,综合平衡计分卡表明了企业、团队与员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长），才能创新和建立战略优势和运营效率（流程与标准），是公司能够把特定的价值带给市场（客户与评价），从而最终实现更高的企业价值（价值与目标）。,综合平衡计分卡是,是一个系统思维的管理哲学工具 是一个核心战略落地管理的工具 是一种追求卓越绩效管理的工具 是一种管理者有效沟通交流的工具,建立基于平衡计分卡的卓越绩效管理体系： 制订基于使命与愿景的组织战略及战略地图； 建立基于战略目标的流程框架体系； 建立落实战略任务和流程活动的岗位职责管理体系； 将组织文化、战略、流程与员工岗位的有效传递和对接，实现组织战略目标、部门目标与岗位目标的系统性和一致性管理，形成系统的组织绩效管理体系。,三、作用,从规划束之高阁向战略落地生根转变,改变心智模式，创新企业文化,从习惯单向思考向注重系统思维转变,实现卓越绩效的有效方法,克服“短板”部门协同、提高效率,融合其他管理工具,先进企业广泛应用。目前，世界500强均在使用，被评论为是“过去75年来最强大的管理工具”，是继泰勒制之后的又一个伟大管理创新。,综上,建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程,第二讲,IBSC实施流程,战略图,描述战略,沟通共识,计分卡,衡量战略,分解战略,监控表,管理战略,管理绩效,平衡计分卡之三,从上至下,平衡计分卡之三,绘制公司级、部门级战略地图,第三讲,聚焦战略，价值定位 内外部环境扫描 识别内外客户，确定利益相关者 SWOT分析 特性要因分析 战略优先级排序 明确并定义战略目标 绘制战略地图,区别情况 有自身使命、愿景和目标的，进行检视 没有清晰使命、愿景和目标的，进行明晰确定,定位要点 思考角色，确定如何承接 客户？ 创新改进点？,聚焦战略，价值定位,价值定位就是企业存在的价值体现，是企业对利益 相关者的承诺; 为客户提供及时高效服务过程及良好效果的基本标 志是什么; 为支撑战略，企业的专业化、个性化的创新改进点 在哪里。,价值定位要考虑的问题,愿景：企业希望创造的未来景象。 使命：企业存在的理由和它对于成员的价值，即存在的目的。 核心价值观：在实现愿景和完成使命过程中成员的一切思想 和行为的意识和准则。,确定企业的使命与愿景,内外部环境扫描,外部环境扫描,PESTEL分析示例,内部环境扫描,内外部环境扫描,XXX公司内部环境扫描分析,识别内外客户 确定利益相关者,1,围绕使命、愿景与价值观，确定本单位的利益相关者,找出利益相关者重点关注的因素,对利益相关者及其重点关注的因素进行筛选,制定对策，并体现到战略地图四个层面,2,3,4,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,理解卓越绩效模式之一： 五大利益相关方、长短期利益的平衡！,经营质量：五大利益相关方 和谐共赢,利益相关者分析示例,如何进行SWOT分析,进行SWOT分析,如何进行SWOT分析,已有基础优势 （S）,S W O T 分 析,存在问题劣势 （W）,阶段成果机会 （O）,工作难点威胁 （T）,已有基础优势 （S）,S W O T 分 析,以管理创新部门为例,存在问题劣势 （W）,S W O T 分 析,阶段成果机会 （O）,S W O T 分 析,工作难点威胁 （T）,S W O T 分 析,S W O T 矩 阵 分 析,O,T,S,W,要因分析方法的逻辑建立在 因 与 果 的关系基础上。 果 是指 结果 ，即所谓的特性或现象 因 是指 原因 ，亦是造成 果 的要因 在要因之关系上， 探求真因 就是追求与探索造成结果或现象的真正原因。,进行特性要因分析,从现状分析，确认战略地图 因果连结 从预估效益，评估战略执行 优先顺位,要因分析的功能,采用头脑风暴，运用专业知识与经验、分层判别法一起运用进行深入探讨： 分析列出可能会引起问题的原因； 筛选出 重要原因 以达到最后的 如何下对策 的目的； 作结果和原因间的分析，目的和手段间的分析，以及整体和各要素间的分析； 分析要因时，若发现不同要因间彼此互相关联（有因果关系），要改用关联图分析,要因分析使用要领,进行战略优先级排序方法之一,战略目标优先级排序,战略优先级 排序方法之二,高 低,依 据 执 行 难 度 强 迫 排 序,复杂 简单,战略重点优先级排序,目标定义的描述,明确并定义战略目标,开拓新的经济增长点：在理顺支柱产品管理体制的基础上（前提），通过加大支柱产品市场开发力度和投入力度（手段），以支持单位总体销售目标的实现（目标）。,战略目标解释示例,明确并定义战略目标,绘制战略地图,战略是指引方向的地图，地图使战略显性化，引领 企业朝向愿景。战略地图告诉我们四个层面的战略目标 有多少，这些战略目标是什么。 一张好的战略地图，可以用故事的方式，清楚 地说 明达成愿景的方式以及战略目标之间彼此的因果驱动关 系。,战略地图,价值与目标,客户与评价,流程与标准,学习与成长,股东如何看待我们，我们应该从哪些方面展示 经营成果,客户如何看待我们，哪些客户是我们最应该关 注的，如何实现客户的价值主张,为充分满足客户需求，我们应该如何开展内部 管理与流程改善,为实现上述三方面需要，我们需要具备什么样 的基础和支撑条件,反复梳理，形成战略地图,价值与目标,客户与评价,流程与标准,学习与成长,重视结果和价值创造 关注未来,客户驱动的卓越 快速反应和灵活性 尊重合作伙伴,创新管理 系统管理 事实管理 社会责任,远见卓识的领导 尊重员工合作 学习型组织与个人,IBSC四个维度对卓越绩效十一个价值观的体现,中航工业黎明管理实践经验介绍,充分讨论股东对企业的期望到底是什么？ 期望 战略目标 多挣钱 提高盈利能力 争取行业第一 扩大经营规模 。 。,按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标,中航工业黎明管理实践经验介绍,按照战略地图模板梳理公司战略，确定战略目标,学习与成长层面,人力,信息,组织,充分讨论我们的战略对人力资本、信息资本、组织资本的需求，我们的现状又如何？之间的差距有多大？如何弥补差距战略目标选择的依据。,4,平衡计分卡范例 远华公司,财务状况 股东眼中的远华？,投资回报率,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有