人力资源管理,中国人民大学劳动人事学院 付亚和,人力资源战略,一、人力资源管理的价值,在任何领域里，观念的改变是最伟大的！,一项调查 CEO关心的重要管理要素 调查时间： 1989年 调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO,金融分析师认为十大非财务变量的影响,变量 公司战略的执行 管理层的诚信 公司战略质量 创新 吸引和留住人才的能力 市场份额 管理技能 报酬与股东权益的一致性 研发领先 主要业务流程的质量,位次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,人力资源管理质量,公司绩效 *员工流失率 *每位员工的销售额 *市场价值与帐面价值比,最低的10% 34.09 158,101美圆 3.64,最高的10% 20.87 617,576美圆 11.06,人力资源管理质量,人力资源实践 *每一职位上合格员工的数量 *基于有效选拔考试所招聘员工的百分比 *由内部充实职位的百分比 *制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比 *新进员工的培训小时（不超过一年） *资深员工的培训小时 *接受定期绩效评估的员工百分比 *奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比 *从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比 *总薪酬的目标百分位（市场=50%） *符合激励工资的员工百分比 *高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比 *自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例 *外包的人力资源预算百分比 *每个人力资源专业人员所服务的员工百分比 *有固定合同保障的合格员工百分比,最低的10% 8.24 4.26 34.90 4.79 35.02 13.40 41.31 23.36 3.90 43.07 27.83 3.62 10.64 13.46 253.88 30.00,最高的10% 36.55 19.67 61.46 46.72 116.87 72.00 95.15 87.27 51.67 58.67 83.56 6.21 42.28 26.24 139.51 8.98,429家企业样本,人力资源管理质量,人力资源结果 *整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度 *一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度 *高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度 *管理团队有远见的程度 *公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降） *公司决策风格为参与管理的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度 *直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度 *高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度 *公司开发和沟通财务绩效的评估程度 *公司开发和沟通客户反馈的评估程度 *公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度 *公司开发和沟通学习和成长评估的程度,最低的10% 3.40 2.80 3.31 3.02 2.71 3.02 3.76 3.69 3.31 3.19 2.45 2.99 3.38 3.02 3.09 2.26,最高的10% 4.21 4.00 4.21 4.33 4.11 3.81 4.56 4.40 4.12 4.30 3.65 4.05 4.63 4.27 4.13 3.12,1-6分级，6级最高,雇员,雇员,雇主,雇主,如果你： *忠诚 *工作努力 *完成工作,我们将提供： *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险,如果你： *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性,我们将： *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公正付酬，并让你分享 成功,对等承诺与制度契约返回,探索核心竞争力, 2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程,二、人力资源管理的重要性,在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！,什么是战略性资源,战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。,二、人力资源管理的重要性（续）,人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。 持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。 员工行为的重要性由其对执行公司战略的重要性所决定。 一位员工， 若是能够看到他的工作与公司战略性目标之间的关联性， 他就能成为积极行为的推动者！,二、人力资源管理的重要性（续）,是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。 企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。 强调的重点在于雇员 每时每刻 满足顾客需求的能力、技能和工作表现。,二、人力资源管理的重要性（续）,所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。 同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。 变革的本质是改变人！,二、人力资源管理的重要性（续）,有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。 优势可能来自组织中人所具有的特色能力！,三、人力资源管理的职能与模型,人力资源是直线而非职能部门。 彼德.德鲁克,1、人力资源的基本特征,人力资源 活的资源 人力资源 创造价值和利润的资源 人力资源 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源 人力资源 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源,2、人的价值是不相同的,Benefits VALUE 价值= - Costs,收益,成本,人对组织的价值：取决于他对组织核心能力的贡献！,人的社会价值： 劳动力市场决定,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户 服务,HR,研发,Rapids,财务,客户 服务,操作人员,研发,R&D Partners,Core Knowledge 核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识 Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge 特殊知识,辅助知识 Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,High Value高价值,Low Value 低价值,Generic普遍性,Core核心,Idiosyncratic 独特性,Ancillary 辅助,Compulsory事务,Unique唯一性,3、人力资源管理的职责,传统人力资源管理部门的职责 政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见； 咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告； 服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作； 控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,3、人力资源管理的职责,人力资源管理的两类活动的演变,维持和发展组织的管理活动,日常例行的管理活动,战略性的管理活动,技术性的管理活动,现代人力资源管理部门的活动 参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持； 为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持； 监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。,3、人力资源管理的职责（续）,20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪 技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人,人力资源专家,服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人,人力资源角色的改变,*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者 *改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的 *人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见,4、人力资源管理的层面,高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持 人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持 直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做,5、直线经理与人力资源经理,职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试， 出最终录用决策。 背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。,职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训，逐个丰富化， 新技术培训，管理发展， 传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、 应，给下属的反馈。 咨询。 评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 调整 纪律维护，解雇、晋升， 临时性解雇，退休咨 调动。 询，其他相关方针管 理制定。,5、直线经理与人力资源经理（续）,四、人力资源战略,战略性人力资源管理： 有计划的人力资源使用模式，以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。,1、CEO们看人力资源,*菲利浦莫里斯公司的CEO:我期望人力资源的这种（战略）角色得到进一步加强。 *AT&T公司的CEO：我们公司的人力资源部门已经成了公司的一个枢纽机构。 *美国道化学公司CEO：我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划与资本规划以及企业的经营战略决策更为紧密地联合在一起。 *壳牌CEO：人力资源管理过程是我们企业战略规划的一个有机组成部分。 *克莱斯勒汽车公司CEO：我们认为人力资源所扮演的角色主要在于两个方面 一方面提供一些对于企业的发展方向和经营绩效具有重大影响的领导活动和行动计划；另一方面是通过形成和完善一种参与型的工作环境来提高员工的工作满意度，同时改善产品和服务质量。,2、人力资源管理与战略的联系,确定人力资源战略,确定人力资源问题,设计组织,确定战略需要,使员工期望与战略保持一致,共享成功,战略性人力配备,评价绩效,使雇员创造好绩效,开发有效管理者,能力开发,人力资源部门的职能管理,3、竞争对等与竞争优势,竞争对等 竞争优势 常规的报酬活动 鼓励风险的企业