易拓意公司绩效考核指标列表说明：1、本考核指标根据总公司制定的绩效管理考核方案执行。绩效工资的比例根据总公司绩效管理考核方案确定。2、P为绩效工资发放系数。P根据本绩效考核指标评出来的初步分数，经过内部排名，按照总公司绩效管理考核方案确定的方法对被考核者分出A、B、C、D、E五等，并确定对应的P值绩效工资发放系数。3、年度工作目标需要各个季度工作计划细分到月工作目标，以便于考核。季度工作计划将是本考核指标的必要补充。4、将G定义为年度奖金分配系数，G的确定方法如下：1）对于业务一、二、三部，其担负的毛利润任务完成70%以下，0；完成70100%，（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.67；完成100一五0%，（实际完成利润率-100%）*0.7+1.07；完成一五0%以上，1.42；2）对于不背利润任务的公共部门及研究院，当公司的毛利润只完成30%以下时，0；公司毛利润完成3050%时，0.4；公司毛利润完成5070%时，0.6；公司毛利润完成70100%时，（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.6；完成100一五0%，（实际完成利润率-100%）*0.5+1；完成一五0%以上，1.3；3）对于公司总经理、副总经理等核心管理层，其担负的公司毛利润任务完成70%以下，0；完成70100%，（实际完成利润率-70%）/30%*0.4+0.67；完成100一五0%，（实际完成利润率-100%）*0.7+1.07；完成一五0%以上，1.42；3、年终奖计算方法为：1）业务一、二、三部员工的年终奖计算方法为：年终奖=月工资（含绩效工资）*（年度P）*G*员工实际工作月份数/12；“年度P”为当年各月份的绩效工资发放系数P的平均值；2）不背利润任务的公共部门及研究院员工的年终奖计算方法为：年终奖=月工资（含绩效工资）*（年度P）*员工实际工作月份数/12；3）业务一、二、三部部门经理（总监）以上人员的年终奖，按照年终奖奖励分配办法计算总额，总额扣除员工年终奖励之后即为部门经理（总监）所得。如果此类部门超额完成年度利润目标，公司可另外在超额完成的业绩部分拿出一定资金给予员工增发奖金（只发给普通员工，不发给部门经理），具体发放比例由公司管理层与部门经理商议确定。发至个人的方案由部门经理提出，公司审核通过后按照审核后的方案发放。产品经理、项目经理主要从其负责的具体项目中获取项目奖励，同时参照普通员工的年度奖金发放办法发放奖金。4）业务一、二、三部之外的其他部门的部门经理以上人员，以其“年度P* G”作为年终奖分配系数，以公司管理层审核确定的公共部门奖金总额作为分配基数（待探讨），个人年终奖奖金=个人年终奖分配系数/年终奖分配系数之和*管理层奖金总数；5）公司总经理、副总经理以上等核心领导层，以其“年度P*G”作为个人年终奖分配系数，以公司董事会审核确定的管理层的奖金总额作为分配基数（待探讨，事前确定较合理，一般为毛利润的一定百分比），个人年终奖奖金=个人年终奖分配系数/年终奖分配系数之和*管理层奖金总数；6）已转正的员工才有年终奖；7）对于有特殊贡献者，公司可以另设专项奖金予以奖励；8）年终奖及专项奖奖励方案需要报公司董事会审核通过，才予以发放。9）以上计算出的年终奖金是税前收入，取得奖金的人员应按照国家税收法规规定缴纳个人所得税。一、市场部1、部门经理岗关键绩效指标（即指标，一般3-5个）指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）品牌认知度306次分管领导9月起每月自办1次路演，另：8-10月及11-12月各与合作伙伴联合路演1次。共计需6次市场活动，活动应得到市场认可才算有效实际举办：1-2次得0分；3次得5分；4次得一五分；5次得20分；6次得30分；7次得31分；8次及以上得32分发展中介单位数30100家人事行政部发展100家中介单位计算公式：得分=（实际发展户数-70），超过100户每10户加1分,最高加3分发展企业户数201万户人事行政部发展1万户注册企业计算公式：得分=（实际发展户数-7000）/3000*20,超过1万户每1千户加1分，最高加2分市场分析工作质量10好分管领导，各业务部及开发部市场分析工作质量评估很好/11-10 好/10-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导40%，其他占60%内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数2、市场管理岗关键绩效指标（即指标，一般3-5个）指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）品牌认知度356次分管领导9月起每月自办1次路演，另：8-10月及11-12月各与合作伙伴联合路演1次。共计需6次市场活动，活动应得到市场认可才算有效实际举办：1-2次得0分；3次得10分；4次得一八分；5次得28分；6次得35分；7次得36分；8次及以上得37分发展中介单位数35100家人事行政部发展100家中介单位计算公式：得分=（实际发展户数-65），超过100户每10户加1分,最高加3分发展企业户数201万户人事行政部发展1万户注册企业计算公式：得分=（实际发展户数-7000）/3000*20,超过1万户每1千户加1分，最高加2分内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数3、市场分析岗关键绩效指标（即指标，一般3-5个）指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）业务分析文案编制项目实施情况35按时按质完成人事行政部，分管领导按照公司项目管理制度要求，制定项目预算（人力需求，实施计划，实施成本预算）在确保分析文档质量的前提下，本季度内：1、按时按质完成所有应完成的文档加2分；2、文案编制项目实际完成时间与计划的平均误差不超过10%时：基本完成任务得28分+(7-与计划的误差率*100*7/10)3、文案编制项目实际完成时间与计划的平均误差超过10%时：28-(超过10%部分的百分比*100)，扣完28分之后得0分每月提交1次市场分析报告2512次人事行政部、分管领导每月10日前提交一次对本公司业务运营分析及相关市场发展状况分析报告准时按质提交全部报告，加2分；迟交1次扣5分，未交1次扣一五分，至该项分数扣完为止工作质量情况30好分管领导、业务一、二、三部，研究院积极与各部门配合，提交的市场分析及业务分析文案质量较好，引导开发及运营方向。按季度使用主观评分表评比很好/32-30 好/29-24 良/23-一八 差/17-9 很差/0评估权重：分管领导评分占40%，其他60%内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/12-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数“文案编制项目实际完成时间与计划的平均误差”参照研究院的相关指标确定。二、业务一、二、三部1、部门经理岗关键绩效指标（即指标，一般3-5个）指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）部门毛利润（季度及年度考核）30见说明人事行政部毛利为所得税税前利润，已扣除管理费业务一部毛利目标：195万元业务二部毛利目标：400万元业务三部毛利目标：20万元（季度利润目标按照季度预算考核）完成目标70%以下，0分；完成目标：70100%，得分=（实际毛利/应完成毛利-0.7）/0.3*30；完成目标：100一五0%，得分=30+（实际毛利/应完成毛利-0.7）/0.8*5（奖励分数）；完成目标：一五0%以上，得分35分(加5分)回款率（季度及年度考核）一五季度90%；年度95%财务部季度回款率（应收款在一个季度内回收）90%以上；年度回款率95%以上满足条件得一五分，不满足的：季度回款80%以下得0分；80%以上每一百分点加1.5分。年度回款：85%以下得0分，8595%每一百分点1.5分；98%以上加1分，即得16分。发展企业户数（季度及年度考核）30见说明人事行政部共发展一八.55万户业务一部：一五万户（广州10万，深圳5万）业务二部：福建厦门1.7万+江西1.8万户业务三部：500户（季度推广用户目标按照季度计划考核）完成任务的60%以下得0分；完成目标60100%，得分=（实际完成比率-60%）/40%*20+10完成目标100%以上，每超过10%加1分，最多加3分重点工作完成情况（月度考核，季度不考核）（75）好分管领导具体考核内容根据月度工作计划确定很好/78-75 好/74-60 良/59-45 差/44-21.5 很差/0评估权重：分管领导客户满意度一五一三分人事行政部使用电话或者网上抽查方式访问30户用户，平均分布到每个服务人员1-2户按照“很好 好 良 差 很差”进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*一五+1内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/7-6 差/5-3 很差/0评估权重：分管领导50%，人事行政部50%实际发放绩效工资*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数2、客户（销售）经理岗关键绩效指标（即指标，一般3-5个）统一按照总公司销售管理办法考核，此处不再罗列指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）实际发放绩效工资*绩效工资，其中P为绩效工资发放系数3、坐席人员岗关键绩效指标（即指标，一般3-5个）（含坐席服务、培训讲师、现场服务人员）指标名称权重(%)目标值评估岗位说 明说明（计算公式或评估方法）日常工作完成情况45%好坐席主管（部门经理）按月对比日常工作数据进行考核，如接电话次数、回答问题次数等指标。主管由部门经理评分很好/47-45 好/44-38 良/37-27 差/26-一三.5 很差/0评估权重：主管或分管领导评分重点工作完成情况30%好坐席主管（部门经理）分管领导安排的重点工作完成情况。主管由部门经理评分很好/32-30 好/29-24 良/23-一八 差/17-9 很差/0评估权重：主管或分管领导评分客户满意度一五一三分质控员使用电话或者网上抽查方式访问30户用户按照“很好 好 良 差 很差”进行评价，依次得到5-1分。得分=（访问用户总计得分/30）/5*一五+1内部成长性10好人事行政部、分管领导按季度采用主观评分表评比很好/11-10 好/9-8 良/