衡量成功标准指南第一章 导言工作流是条河，SAP是行驰在河上的船第二章 让星星成为你的向导制定看得见，能衡量的成功标准第三章 SAP实施，立竿见影一套快速SAP获取、培训和实施方案第四章 渡过河流，穿越树林：空中俯视计划你的SAP实施第五章 从彷徨者到探路人各式各样的SAP教育浪潮第六章 用好童子军和雇佣兵充分利用你的咨询顾问第七章 分清南北如何避免走入通常的失败怪圈第八章 只有你才能预防森林火灾在SAP实施中范围之火是如何点燃的第九章 勇敢的新世界考验所有相关人员耐心的文化和业务变化第十章 指点迷津的详细地图在SAP实施中识别失败以及辨认成功第十一章 咨询联盟头脑、热情和勇气实地指导帮助页面和注解。SAP应用程序名称：术语和缩略词：因特网介绍：后注：你是否有个大问题？ 19yy序在北美地区的SAP现象已经成为媒体中无数篇文章的主题，SAP自己就为其产品提供了近百万页的文字资料。然而，在我们第一本书迎接旋风：SAP世界初学者指南出版以前，并没有简单、客观的材料能回答这些基本而又热门问题：SAP有何不同？SAP能否持久？为什么实施如此昂贵？等等。由于需要能回答这些问题的原始资料集，我应咨询联盟管理伙伴克利斯symbol 160 f Wingdings s 14卡尔森和沃夫根symbol 160 f Wingdings s 14贝兹之约写了这本书。最初，我们将此书提供给参加我们主办的主管讨论会的人员。我们原想把书写得简短、紧凑一些，这样人们就能在从芝加哥到纽约的班机上读完。书上没有标价格，因为我们并没打算把书当作“销售品”，而只是作为比咖啡杯或钥匙圈更实用、更有说服力的赠品送给我们的客户。令我们特别感到荣幸的是，我们开始接到询问，许多人要求多购买几本。随着越来越多已在实施或考虑将来实施SAP的公司和个人向我们订购此书，这样的询问成倍增加。然而，我们惊奇地发现有许多已进入SAP领域有一段时间的人们也在强烈要求获得此书。我们甚至还目睹了一位有三年SAP经验的人偷窃此书。这不由得使人深思一番。为什么有 SAP经验的人竟会偷这本书？我们觉得书名中的“初学者”可能是关键所在。无论我们对SAP的了解有多深，无论我们有多少经验，SAP是个广博和日益发展的主题，我们任何时候都会觉得自己仍处于初学者阶段。这第二本书就是为了帮助你越过初学者阶段，进入一个对SAP实施项目而言比较轻松自在的领域。如果你对SAP还很陌生，我们建议你在阅读本书之前先阅读另外的一本书，这样你才能充分受益于这些内容。如果你认为你已掌握了SAP，那么.不，我们怀疑有人会这样认为。无论如何，我们想使某些变得越来越隐晦的内容清楚明白地呈现出来。事实上，范围管理、咨询要求、差异分析、方法与工具和其他一些在传统实施中看起来已掌握了的内容，在SAP实施中根本没有被掌握。相反，在如何实施这套声名显赫的业务功能和工作流系统方面，还存在着不少的迷惑之处。这样的后果就是产生高度的压力、时间和金钱的浪费、巨大的失望以及对SAP本身无端的指责，就好象供应商应对任何明显的产品误用负责似的。本书不是SAP实施的方法集，也不是循序渐进的步骤指导，因为我们认为SAP实施本没有菜谱式的成套方法。我们已不再处于软件安装或是单个应用程序的安装阶段。SAP是涉及全企业的项目，如果仔细地设想，该项目将覆盖你公司所有的方方面面。因此，我们考虑到了大多数SAP实施中存在的主要因素，在这本实地指南中，我们向你提供了指引方向的指南针，提供了使你免受雨淋的帐蓬，提供了生存技巧方面不同寻常的建议，也始终如一地提供了对于我们所处的工作时代真实的观察意见。SAP是一阵旋风，如果能妥善处理，也是能使我们获益的旋风。所以你要步步小心把握前进的方向，别让你的火柴淋湿。我们希望能在彩虹的另一端见到你。第一章 导言工作流是条河，SAP是行驰在河上的船谁害怕SAP？你是谁？为什么要阅读本书？本书一部分是告诫性的故事，另一部分是指南。在告诫性故事方面，我们将详细列举存在的威协和风险，指出各式各样等着让你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隐藏在阴影中的怪物和其他咨询顾问，指出吱嘎作响的桥梁上这里那里松动的结缝。这样做并不是让你丧失信心，而是为了帮助你，强调SAP实施与其他所有你迄今为止经历过的项目之间的巨大差异。到本书付印时，SAP R/3可能将已售出超过6,000份许可证。其中，大多数许可证已带来了成功的实施，而另一半正处于不同程度的实施过程之中。本书不是为了吹嘘SAP在世界范围内的成功。如果你需要事例，可以登录上网，在因特网上键入SAPx，你就能找到许多成功的故事。随着我们即将跨入新的一千年，信息系统技术正令人高兴地与通信技术以及新的商业前景结合在一起，这样的结合是重要的，新的商业前景同二次大战结束以后一直存在的标准、原则截然不同。SAP具有极大的市场占有率和雄心勃勃的业务范围，在世界商业应用软件市场没有势均力敌的对手。只有用SAP，公司才能设想拥有在客户机/服务器环境中运行在多种硬件平台上的集成应用程序套件，才能同时拥有全球性规模上（多种货币、多种语言）的因特网通信，电子数据界面和应用链接实现（ALE）。SAP是只诱人的苹果，许许多多的公司都蜂拥而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下这只苹果所要求的远远超过这些公司所能准备的条件。在1993年和1994年，整个新闻界对于SAP的发展、它的承诺以及它的成功信心十足、兴奋不已。但到1995年和1996年，新闻界由于幸福杂志前500名公司在实施上的挫折以及SAP竞争对手的抱怨声，而变得有些敌对。持否定态度的新闻中不断重复的主题是，相对于其它系统实施而言，SAP实施所需的周期较长，费用较高。于是就存在着谬误。“其它”安装是单个应用程序或者有限的几个应用程序相联的安装。只有SAP的实施是涉及全企业的，包括公司的各个方面。这样SAP实施和“其它”安装之间就无法再比较了，大多数危言耸听有关SAP失败的文章，也失去了其存在的前提条件。我们在本书从头至尾说明，必须弄清SAP项目同其它程度较低项目之间有哪些差别，最好在你项目开始时就这样做。自从七十年代初期第一批在线（或实时）应用程序的诞生，信息系统专业人员就开始不得不为协调在线系统，应用程序之间连接（或接口）和随着业务和公司发展而不断产生的系统维护需求之间的关系苦苦挣扎。在本世纪后二十五年里，业务人员很少会对信息系统的支持感到满意，这种支持一直被看成落后于真正的业务需求。近年来，尽管磁盘、内存、通讯和联网的成本都已下降到原来的几分之一，但是这样的落后现象依然存在于软件，尤其是应用软件的领域里。SAP有两个特点能填补长期存在于业务发展的鸿沟。1. SAP提供了完整的集成商业应用程序套件。2. SAP是由业务人员，而不是由信息系统人员来建立和维护的。商业应用程序已不再局限于一对一的模式，将财务、销售、分销、物料管理、生产计划、工厂维护和其它所有应用程序完全、有效地集成于一体已成为可能。数据流和流程规则已不再由数据技术人员来决定和维护，业务人员不再坐在那辆出租车的后座，他们控制着方向盘。这是一场文化上的革命，而不只是业务上的革命。要充分享受SAP所带来的利益，你就得在你公司内部进行同样的革命。本书不是进行这场革命的蓝图，而只是为这场革命提供帮助的宣言。第二章让星星成为你的向导制定看得见，能衡量的成功标准我在这里干什么？在1992年大选中，许多人瞧不起罗斯symbol 160 f Wingdings s 14佩罗的副总统竞选伙伴斯托克代尔将军，因为他曾在一次愚蠢的辩论中，向前跨出一步，伸出双手，问美国人，“我在这里干什么？”对于这位将军这个时候的举动，人们普遍认为这个可怜的家伙思路不清。但是我们却不这么认为，考虑到他曾经是哲学教授，而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年，他不可能思路不清。他头脑非常清晰，因为那时，他意识到这次辩论没有真正的方向或价值。他肯定已经意识到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持剑拼杀，这仅仅是为了讨得电视观众的欢心，而他本来打算是参加一个政治家们的对话，以教育持有投票权的公众。他的这个提问不应被理解为是他思路不清的证据，而应被理解为是智慧，一种时下非常短缺的智慧。“我在这里干什么？”是应该经常提出的“盘存性”问题中的一个。在SAP实施领域中，任何时候，对此都必须作出回答，而且应该是明确的回答。SAP的实施应该有个理由，一个清楚可见、能够衡量、可以在全企业内交流的理由。因为公司将经历由业务流程重组、一定的人员削减和高层的争斗（都得付出高额代价）所带来的痛苦，那么在黄砖铺地的道路尽头必须要有一定的奖赏，一座充满利益的蓝宝石城，或者可能是对一艘正在下沉船只的成功挽救。没有人赞同的前景无法实现，充满迷雾的前景只能带来充满迷雾的结果。传统上，系统方面的项目总是为了业务目的而进行的：手工操作和流程由于工作量的增长而需要自动化；遗留下的系统已经过时；公司需要有管理方面的信息才能正确转向。传统上，业务部门必须毕恭毕敬地走向系统部门去要求、交涉，甚至乞求以获得信息系统支持。传统上，信息系统部门也取得了这样或那样的结果。但是令人惊讶和常常困窘的是，往往在“那套系统”到位后，促使实施那套系统的理由就发生了变化，或者完全丧失了。要使SAP实施真正地成功，就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的理由。单一、简单的理由不见得就是明确的。理由可以多种多样，就象丹尼斯symbol 160 f Wingdings s 14罗德曼头发的颜色一样，但它们不应当随着时间而变化。如果企业中的每个人都对SAP实施的理由有个清晰的概念，那么，1. 对于项目的抵触就会大为减少。2. 业务流程就会根据一种观点而不是几种观点进行。3. 就不大可能对SAP作修改（ABAP式的）。4. 雇员们就会希望实施成功在我们组织的专题研讨会上，我们按惯例询问参加者为什么他们要考虑使用SAP。得到的回答中很少有让人茅塞顿开的：因为母公司让我们这么做的。因为我们有2000年问题（Y2k），而我们的遗留系统反正总得要更换。因为母公司说我们一定得这样做。一个经常给出的回答是：我们不知道。我们通常提的另外一个问题是：你公司是否有一套战略计划？回答总是一样：“是的。”但我们总对此有些怀疑。战略计划的肥料（或者马粪）当SAP被选来帮助公司实现其战略计划，最好真有那么一套可依照的战略计划。下面是一些经常被引用的购买和实施新系统的理由： 赶上二十世纪的潮流（更新的说法是，架设通往二十一世纪的桥梁）。 使业务运作增效（synergize），（增效能量资源，使得112）。 降低库存。 提高盈利度。 改善客户服务（送货时间，产品质量，价格）。 提高业务运作效益。 降低信息系统的管理费。 合并分散的业务单位（公司，部门等等）。大多数声称具有一套战略计划的公司往往列出类似上述内容的一张清单。这并不是战略计划，而是列有良好愿望的清单。取清单上任何一条，加上“怎样”和“为什么”，再假定实施周期为“何时”，这样你就进入了战略性领域。事实是，这通常与钱有关。当然这也可能与其它许多方面有关，但是别搞错了，主题是现金和它的流动。这是个关系到公司里每一个人的概念。但是，很少有战略计划可以具体实现预定的存款量或者现金创收量。我曾经观察到下列的交谈，这里几乎一字不漏地照原样记录下来。咨询顾问：我看到你把降低库存