决策制定的结构 “以往没有机会制定重大决策的员工，现在开始有权制定较为重要的决策了。C.诺斯科特.帕金森，管理作家和学者“决策必须运用知识来制定，我相信专业人员在企业拥有权力，我也相信他们需要权力完成自己的工作。”查理斯亨迪，管理作家“现在，等级决策体制付出的代价高得让人无法忍受。对一个快速发展的市场来说，依靠事事向上请示来制定决策无疑是太慢了。”迈克尔哈默和詹姆斯钱彼，企业重构“组织的结构（或形式）是影响决策制定的一个重要因素。”组织结构（或形式）是影响决策制定的一个重要因素。最近几年，企业的组织结构发生了重要变化。为了使决策贴近顾客，增强对市场反应的灵敏程度，同时缩短汇报路径，加快决策制定过程，很多企业的管理结构转向减少纵向等级，甚至建立起全新的结构。然而在多数情况下，企业重建组织结构和缩短汇报路径的做法并没有与内部文化的相应改变保持同步。因此，尽管组织的正式结构可能是扁平式的，但其文化却仍维持着原有的等级制风格。研究（和常识）表明，在这些环境中，文化会压倒正规的组织结构，使其形同虚设。（第七章将讨论组织文化。）本章论述的是企业的正式结构和汇报系统， 对有效的决策制定而言，它们既可能发挥促进作用，也可能成为严重的阻碍。传统的组织模式可归为以下几类：l 命令和控制的军事化模式(the military model) l 职能烟囱(functional chimneys)l 事业部结构(the multi-divisional structure)l 矩阵式管理（matrix management）新近创新的结构包括：l 三叶草组织(the shamrock organization)l 会员团体(membership communities)l 明星型组织(the star)l 无界线组织(the boundaryless organization)l 变形虫组织(the amoeba organization)l 化学药液组织项目小组(the chemical soup organization-project teams)l 虚拟组织(the virtual organization)我们也考虑了许多其他相关问题：l 管理结构扁平化(flatter management structures)l 结构缩编(downsizing)l 经营过程重构(business process re-engineering)l 拉长汇报跨度(longer reporting spans)以及它们对以下两方面的影响：l 委派(delegation)l 责任(accountability)军事化模式企业制定决策的传统结构是建立在军事化模式的基础之上。在这种等级分明的组织结构中，权力取决于职位（或官衔）的高低，决策制定成为行使命令和控制权的手段。这种结构的突出优点在于，位于金字塔顶端的高级管理者能够有效发布命令，而且这些命令会被无条件地执行。这使得他们不但可以决定战略的方向，还可保证战术性决策的顺利实施。同时，由于此种结构具有高度的纪律性，当企业面临威胁时，总裁能够牢牢控制局面，指挥他的下属全力应战。然而，军事化结构也存在很多缺点。它将战略的制定权完全押在少数几个对事态发展（不论是市场还是战场）心知肚明的高层领导者身上。一旦他们的注意力出现偏差，就可能给企业酿成滔天大祸。正如艾维斯(Avis)的前任总裁罗伯特唐赛德所说的那样：“对莱特旅（Light Brigade）进攻的命令是由一位当时没在场军官作出的。”从管理角度来说，命令和控制也只有依靠严格的纪律，才能保证工人按照要求去完成他们该做的事。在实行军事化管理的企业中，中层管理者如同牧羊犬，看管羊群是他们的首要任务。此外，这种企业非常脆弱，不堪一击，因为如果高层管理者不果断采取行动，其他人是无权这样做的。奉行军事化管理的等级严明的企业也往往容易遭受官僚主义的侵扰。由于所有的决策都必须按照繁杂拖拉的程序向相应的上级请示，因此，不到大祸来临的关键时刻，它们的决策速度一般是极慢的。企业的等级制度在企业界中，亨利福特的生产线是军事化组织模式的一个缩影。泰勒的科学管理思想认为，任何工作都可以分解成一系列简单的工序，工人执行每一道工序无须参照他人的工作。福特的工厂就是建立在泰勒制的基础之上的。他为工人制定了严格的纪律，管理人员则负责监督这些纪律的实施。高于平均水平的工资被视为有效的激励因素，来诱使工人无条件地服从管理机器的指挥。但是，许多工人不久就被他们的工作搞得无精打采，并因生产率的下降而为另一批受高薪诱惑的新工人所取代。从某种程度上来说，福特的工厂如同一台机器，吞下工人，又在短时间内把他们吐出来。虽然员工更替频繁，但因为劳动力来源充足，福特仍能够使他的汽车源源不断地流下生产线。长期以来，劳动力的分工形成了一系列专门的职能，为60年代盛行一时的一种企业结构的出现打下了基础。职能烟囱随着规模的增大和经营领域的日趋复杂，企业对专业人员的需求量不断上升。一种称为职能烟囱或职能仓库的组织结构应运而生。在这种结构里，掌握财务知识的人员在财务部门工作，精通市场运作的员工则在市场部门效力。不同职能部门对能力的要求有着明显的差异。被视为泰勒主义产物的一线工人职能划分也由敝帚自珍的行业协会纳入了规范化的轨道。直到80年代，这种工作领域上的严格分工才被打破，工人们可以有条件学习多种技能。然而，在许多企业中，管理人员传统的职能分工却没能发生什么变化。职能分工的卫道士们坚持为这种方法辩护。确实，在本世纪大多数时间里，企业是沿着职能这一主线组织它们的结构的。但批评家们指出，尽管职能烟囱式的组织结构还能发挥一定作用，效率无疑却是极低的。尤为突出的一点是，职能烟囱式的组织结构使得企业内部的不同部门各自为政，缺乏观点和意见的交流。在决策制定上，它们往往从本部门出发，而无视其它部门的要求，造成了决策制定的真空现象。例如，市场部的经理决定投放一种新产品。如果他能够在百忙之中抽出时间，去征求一下研究和开发部（R&D）或生产部的意见，这些部门的负责人可能会告诉他，这一计划是不可行的。除此之外，采取职能烟囱式组织结构的企业往往只注重内部，而对市场动态缺乏了解。各职能部门过分专注于内部策略研究，以至于忽视了顾客的存在。因此，在现在的管理评论家眼中，这种模式已经过时了（虽然它还继续存在于企业之中）。事业部结构 尽管职能烟囱结构不久就暴露出明显的缺陷，找到解决办法却并是一件轻而易举的事。在创建一种新结构以替代职能烟囱的各种尝试中，影响最大的要数阿尔弗兰德P斯隆。他于1923年成为通用汽车的总裁，1946年就任董事长的宝座，并从1956年起一直担任该公司的名誉董事长，直到十年前去世。1伦敦商学院的萨蒙特拉商沙尔这样写到：“斯隆创建了一种新型的组织形式事业部结构。这一结构成为管理上的经典之作。今天，尽管这种组织结构不能完全归功于斯隆，但他却是缔造者。”实际上，斯隆在通用汽车公司所做的是按联合作业线来组织企业，用许多部门或经营单位取代官僚等级制的系统。近30个事业部中的每一个部门都拥有明确的职责，企业的各个产品（包括切诺基和凯迪莱克）在市场上作为独立的个体参与竞争，并接受相应事业部的管理。总部则给予这些事业部高度的自主权。事业部结构的采用使得通用超过了福特，成为美国汽车业的巨子。但是，斯隆的这套方法既要依赖于决策制定过程中集权和分权的微妙平衡，也要取决于密如蛛网般的各事业部的自身表现。而这些部门每隔一段时间就要为权力和地盘发生纷争。60年代，当财务部门取得支配地位后，这种微妙的平衡被打破了。尽管通用汽车公司的地位有所下降，但直到80年代后期，它所倡导的事业部结构仍为其他企业所仿效，建立这种结构也继续被作为企业的一项宏伟蓝图。然而，当时代的车轮进入90年代之后，很多企业日益发现，事业部结构实在是太笨重了，无法满足全球市场竞争对决策制定的灵活性和速度提出的要求。正如通用电器的董事长杰克韦尔奇所说的那样：“70年代行之有效的事业部结构在80年代逐渐变成企业发展中的障碍，而进入90年代，它则可能会成为通向地狱的车票。”2这就是说，现在该是更加灵活、更适合企业发展的组织结构登场的时候了。矩阵式管理和事业部结构不同，矩阵式管理并没有建立在单一控制链的基础之上。在这种组织结构中，一名员工要向两名以上的上司汇报工作。很多跨国公司采纳了这种组织结构。对于在多国市场上开展经营的这些大型企业来说，矩阵式管理在明晰责任和汇报路径方面进行了有益的尝试。在典型的矩阵管理系统中，德国的市场部经理不仅要请示德国的老板，还要向公司母国的市场总部汇报工作。地域和职能两条汇报路径构成了矩形的两边。作为一种理论模型，矩阵制是解决大公司面临的复杂化问题的决好方法。但在实际中，权力无法保持绝对的均衡，冲突也是不可避免的。当你在项目小组中碰到需要向几个职能部门请示工作的麻烦事时，你可能会发现，作为市场部经理的自己不得不费尽心机，以同时取悦几位不同的老板。“权力在哪？”是矩阵结构存在的真正问题。到底是在本国经理这儿呢，还是掌握在总部的部门负责人手里？为了解决这些问题，企业往往根据环境随意变更决策制定结构。很多跨国公司虽然仍在继续沿用矩阵制的组织结构，但这只不过是因为它们还没有找到一种更好的模式。倍受批评的等级制最近几年，等级制的决策制定结构倍受批评。在今天瞬息万变的市场面前，企业开始认识到，它们必须贴近顾客，确保日常作出的各种决策能够尽可能快地付诸实施。同时，社会压力和知识工人（要求在工作中享有更大的自由）的出现，已经使得命令加控制式的管理体制彻底崩溃。许多评论家也认为，信息技术的进步必将淘汰过去的各种陈旧组织结构。“等级制已经成为了众矢之的。它的效率越来越低，企业中许多高效率的员工对它也充满了反感。”哈佛商学院的D奎恩米尔斯这样写到：3“他们被繁琐的仪式、贫乏的交流、迟缓的决策和行动搞得疲惫不堪。随着广泛传播信息的新技术的出现，许多人感到，在组织结构中担任何种职务并不重要，真正要紧的是你究竟取得了什么成就。”这种现象导致了很多新型组织模式的出现，如三叶草组织和会员团体等。它们对决策制定过程产生了重要影响。三叶草组织“三叶草组织”是管理作家查尔斯汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。4其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。这种组织模式（或它的变化形式）通常用来解释，企业为什么要把非核心的职能转包给社会上的其它企业。依照汉迪的类比，三叶草的第一片叶子代表组织的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。会员团体有趣的是，汉迪目前又在三叶草基础上迈进了几步。他指出，未来的成功企业将采用一种名为“会员团体”的组织结构。在这种组织结构中，企业不再为员工提供终身就业的保证，为使员工安心工作，它们必须以其他形式让员工保持稳定并获得归属感。而要做到这一点，汉迪认为，企业就得赋予其员工某些权力。