“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立以K公司为例自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levis、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。 个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。贰、个案公司简介 个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。从企业经营管理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目前人力资源管理的重点工作。參、 参、 问题分析 在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：一、重视团队领导者的核心才能需求企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的生产线。个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。团队运作的成败对公司影响甚巨，而团队领导者(team leader)更是影响团队成功的关键因素(Parker, 1990)。McClelland于1970年代初期提出 competence才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。但目前个案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来帮助公司做好团队领导者的才能管理工作。二、个案公司希望找出适合的继任人选 过去，个案公司传承日本母厂的管理制度，人事制度的升迁方式大多是采行年资制，也就是以工作年资作为晋升时的主要考量。但为了因应未来汽车产业的激烈竞争，以及公司内部职缺逐渐饱和的情形下，个案公司逐渐转向以能力作为晋升时的考量依据，希望晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。首先，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备的才能需求，再进一步从晋升的候选员工中选择最适合的人选来继任。三、找出团队领导者所欠缺的能力个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥现有员工的人力素质。个案公司想要透过训练来加强团队领导者的能力，首先就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及未来的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。另外，也可让受评者了解自己在管理能力上的优、缺点，作为日后自我改进学习的准则。肆、建议方案经由以上的问题分析，本研究建议K公司发展一套客观化、系统性的核心才能评鉴量表，以了解一个优秀的团队领导者应具备哪些才能？及其实际对于绩效表现的影响力为何？首先，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观察其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研究，藉此找出哪些核心才能项目会影响团队领导者的绩效表现，以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估等人力资源相关活动的参考指标。本研究将分成以下几个阶段进行，其研究流程如图一所示：阶段一文献探讨阶段二深度访谈阶段三 编制问卷界定量表构面编制量表初稿预试分析初步核心才能评鉴量表阶段四 正式施测阶段五 结果分析信度分析项目分析效度分析团队领导者核心才能评鉴量表图一 研究流程图伍、文献探讨要探讨团队领导者(team leader)所应具备的专业核心才能，首先，我们必须先了解何谓团队(team)？团队领导者在工作团队内所扮演的角色与功能？以及过去学者认为身为团队领导者所需具备的核心才能为何？作为发展团队领导者核心才能评鉴量表的理论基础与参考依据。一、团队的定义Shonk(1982)对团队的定义是：团队包含两人或两人以上，彼此协调一致，以完成共同任务。Katzenbach & Smith(1993)认为团队是一群个别成员的组合，团队成员拥有互补性的技能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目标。Quick(1992)则认为团队是个别成员都拥有专业技术与能力，将团队目标视为首要之务，且能很清楚、公开地与其它团队成员沟通，彼此相互支持、合作，共同为团队的使命与目标而努力。二、团队领导者的角色与功能Scott & Mitchell(1972)两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体发展出来的领袖人物，可能是拥有正式职权的正式领袖，也可能是没有正式职权的非正式领袖，但具有影响力。团队领导者对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所扮演的角色与传统的管理者并不相同，团队领导者转变成为扮演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色。另外，他们还认为身为一个团队领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力，但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者可以透过团队成员的协助来达成团队任务。相对地，团队领导者在人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所需具备的资格与条件。三、团队领导者的核心才能学者Gross(1995)在Compensation for Teams一书中，将团队才能归纳为五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，以及21个衡量性次构面，并进一步将这21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨，详细定义如表二所示：表一 团队才能的分类表团队内所有人 培育他人 团队合作 顾客服务导向 成就导向 人际了解 自动自发 口头沟通 分析性思考 组织认同 持续改善 组织承诺团队领导者(team leader)团队成员(team member) 指导他人 授权 团队领导 自信 规划组织能力 概念性思考 影响力 适应力 自我成长 自我管理 资料来源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New York：American Management Association, 1995.表二 团队核心才能构面及定义 一、影响他人观念性构面 1、培育他人：藉由提供他人或部属绩效回馈，使其改善工作能力；有效的教练(coa- ching)和监督工作成果；分享工作经验与机会。 2、指导他人：利用领导者的职权建立对他人的期望、工作规范，以及告诉团队成员 如何达成团队目标和使命。 3、授权：藉由分享工作职责与职权，授权给个人或群体，使成员对团队产生承诺与 所有感，认为自己有很高的参与感与贡献度。 4、影响力：利用适当的人际技巧、方法以及逻辑性的观点，说服他人接受一个想法 、计划、活动或产品。 5、团队领导：运用团队工作与合作的技巧领导团队内的成员；工作成果能让所有相 关单位产生综效。 二、人际关系观念性构面 6、顾客服务导向：关心内部顾客与外部顾客的需求，且在有限的资源内尽可能的满 足内部与外部顾客额外的需求。 7、人际了解：正确了解他人动机、想法与感觉的能力；了解其它成员的优缺点。 8、口头沟通：在公开场合或与其它人一对一沟通时，能正确、清楚地表达自己想法 的能力。 9、组织认知：了解做决策时的关键人物是谁；对于组织内影响力与权力关系的洞察 力。 10、组织承诺：了解自己的工作职责与组织整体目标与需求间的关联性。 11、团队合作：能与相关的单位合作，整合工作上的努力产生综效。 三、个人效能观念性构面 12、适应力/弹性：容易改变的能力；在改变的环境或新信息的情境下，适应自己的 工作职位。 13、学习倾向：愿意改善与发展自我的能力；主动学习的能力；为自己设定具体挑 战性的目标。 14、自信：对自己拥有的能力、技能与判断有正面的看法。 15、自我管理：面临压力或不确定情境时，能维持稳定的工作表现与情绪智商。 四、任务导向观念性构面 16、成就导向：设定并达成具有挑战性的目标；发展更好、更有效的方法以完成工 作目标；为自己订定高的工作标准。 17、自动自发：发展、评估与选择各种解决问题的方法；主动的做好自我管理的工 作，而不是被动的依照工作规范与指示。 18、规划与组织能力：能为团队成员建立有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工 作目标；有效地分配时间与资源的优先级。 五、问题解决能力观念性构面 19