精选PPT图表,财务类,本流程适用于集团财务管理制度所涉及的各项工作,本流程旨在规范集团财务管理过程，明确各部门在 集团财务管理过程中的职责,财务部、各部门/下属经营单位,本流程管理者为财务部,适用范围,控制目的,执行部门,管理者,流程编号,版本号,流程概述,流程类别,流程名称,财务管理,集团财务管理流程,财务管理图表,集团公司必须对业务运营进行方向性的宏观控制，就是制定各类管理制度。依据制度，集团虽不涉足各子公司的日常营运，但却从总体上与方向上控制了子公司的日常营运。,以“以制度推动工作” 的管理模式培养公司的市场反应能力,企业政策,对集团各子公司的营运所作的原则性规定各类管理制度,一是体现企业战略，使企业战略贯彻到日常的业务营运活动中去,二是作为日常业务营运的决策规则，从宏观上控制业务营运活动,内部审计,财务审计,对各子公司报表的真实性进行审核，以确保能获得真实的业绩报告,对各级管理制度及其运行进行调查评价，完善与发展内部管理，保证各项政策在子公司得到贯彻执行,管理审计,定期与不定期,财务管理图表,计划财务部岗位设置图及职责,计划财务部部长,财务科科长,审计科科长,统计科科长,第二产业统计员,会计,出纳,第三产业统计员,岗位设置图：,职 责：,负责制订和完善公司的会计核算制度和财务管理制度，并组织贯彻执行； 负责审核报销单据、发票等原始凭证，并按照费用报销的有关规定，办理 相关现金收支付业务； 负责公司的资金运用和管理，保证资金的使用准确、合理； 负责监督公司各种经济合同的执行情况； 负责完善财务报表体系，编制年度、季度及月度会计报表； 负责会计原始凭证、账册、报表等会计资料的整理、归档工作； 根据国家有关的税收规定，准确而及时的进行税务核算和申报工作； 负责监督、检查、指导下属单位的财务工作； 负责公司的财务审计和经济活动分析工作； 负责为领导及时、准确地提供各种财务数据，为领导作出正确的决策提供支持； 负责完成领导交办的其它工作。,财务管理图表,在财务管理方面，必须首先建立财务的基本体制，将利润指标评价、市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三权分立的控制体制。,三大部门对每一个子公司的预算管理，都拥有一票否决权。各部门在评价和控制问题上发生矛盾后，由总经理办公会听取意见，做出仲裁。,利润指标评价,市场指标评价,综合指标评价,财务部门评价,经营部门评价,人力部门评价,投资项目管理,成本预算管理,存量资产管理,指标体系,应以不同角度制定不同侧重点的控制内容，并各自分专题小组或专人负责不同公司、不同项目或不同流程的评价与控制。,内外部管理,财务管理图表,食品企业上市首先必须有规模，在此基础上才可能有利润。支撑食品企业实现规模扩张不可缺少营销渠道的建设,支撑企业规模运作和营销发展的是市场化的决策机制和公司自身有效的内部激励措施,食品企业上市的可能模式设想,上市模式或融资模式,整合现有农业公司资源，调整经营重点，抓住农业生产的部分关键环节,寻求食品加工企业合作实现优势互补,利用和强化天厨的资源,一年左右时间完成新公司的运作,四到五年时间的产业运营，完成上市,作为上市公司的主要股东继续增持股份或退出,区域内的供水供电公司,财务战略图表,无论以那种类型的资产包装上市，目前进行运营体制的改革都是至关重要的,划清资产关系,运营体制改革,市场化运作,防止国有资产划分不清，影响正常的资本运作和企业内部资源整合,改变企业的决策机制、管理机制、用人机制、薪酬激励体系，提升企业的综合实力,以市场需求和利益导向指导企业发展、吸引更多资源，推动企业实力的不断增强,财务战略图表,针对江动目前管理状况，实施以战略规划为先导、同步化为原则的新的预算编制方法，每年在预算上实现上下两个力争,收入性预算指标 力争向上突破5,预算编制的同步协调,战略规划的同步协调,费用性预算指标 力争向下突破5,针对江动目前的经营和管理现状，收入责任部门提高收入5，成本费用责任部门降低费用预算5是可以做到的，其中最关键的问题是内部各环节间同步协调，仅在某一个环节解决问题的难度很大，因此实现战略、执行、预算各环节的同步协调，上下力争5的目标是不难达到的。,财务战略图表,财务流程图表,标准成本管理系统的核算流程,制定标准成本,成本差异分析,财务处理,制定单位产品 标准成本,根据产量计算产品的标准成本,汇总计算 实际成本,计算实际成本与标准成本的差异,分析成本差异的发生原因,标准成本及其差异的财务处理,向成本责任人提供成本控制报告,将预算编制流程并入未来的公司年度战略规划流程之中,存档,职能部门,业务部门,财务部,子公司/事业部,通过,执行,预算领导机构,战略规划委员会,行业/股市/管理目标总体分析,公司年度规划指导纲要,上一财年规划实施回顾,PEST分析,行业五力分析,内部价值链分析,SWOT分析,目标策略分析,公司整体 目标和 策略分析,部门平衡计分卡,部门平衡计分卡,部门平衡计分卡,上一财年规划实施回顾,上一财年规划实施回顾,内外部分析,目标策略分析,内外部分析,目标策略分析,编制预算手册,批准,编制部门预算,编制部门预算,编制部门预算,提供历史数据,执行,执行,批准,SWOT分析,SWOT分析,批准,编制公司总预算,公司年度预算,未通过,通过,通过,未通过,未通过,公司平衡计分卡,财务流程图表,同步协调使所有环节都对外部环境有着相同的假设，使各个相互依赖的环节的目标协调起来，并对行动方案有着无言的默契,目标和策略 各部门提出预算目标和执行计划,同步会议 核心问题 提问讨论,休 会 各部门预算小组进行预算修改,汇 总 电子表格汇总形成公司总预算,公司高级管理层,营销,生产,研发,财务,人事,前提条件,相关影响,前提条件,相关影响,说明：部门间必须将自己的预算和执行方案的假设向公司各部门公开，进行公开的讨论，通过管理层主导的提问方式，对战略和预算进行实战前的检验，同时各部门要根据其他部门的情况调整自己的方案，经过三至四个循环之后，最后就可形成真正反映现实和密切协作的方案。,下一个循环,相关部门,财务流程图表,初步预算方案的制定， 管理高层对初步方案进行质询并提出修改建议,充分讨论后，通过一 份预算方案，通常包 括了更低的成本，更 高的销售收入和缩减 的开支,观察每个月的 实际结果与预 算结果,在开始下一年度预算过 程之前，先根据最近半 年的情况更新和修改长 期战略和企业计划,在第一和第三季度结束 后修改下一年度的预测 数据（有时是预算数据）,对半年来的运行结 果进行详细分析， 并对全年做出预测,计算和分析上年的 实际数据，并做出 完整的财务报告,预算准备,季度预算回顾,实际数据分析,预测,预算编制,收集信息为 第二年的预 算编制作准备,图例,财务预算管理时间进度表（周期循环过程）,财务预算图表,实施有效的预算管理，必须建立起以前后逻辑清晰、目的明确的系列管理会议为中心的企业运营机制，将目标、人和运营紧密的结合起来,组织机制,内容机制,运营机制,1、公司各专项预算小组 2、业务部门预算小组 3、财务部预算管理部门,1、公司年度运营计划 2、各部门年度运营计划 3、各部门预算方案,1、公司/部门年度战略规划会议 2、年度各预算审议会议,预算编制目标设定,预算执行检查纠偏,预算考核总结创新,1、财务部预算管理部门,1、月度预算执行分析 2、年中预算调整方案 3、预算执行例外管理,1、月度/季度/年度经营 分析例会 2、年中战略评估和预算调整会议,1、财务部预算管理部门 2、人力资源部考核小组,1、部门预算考核 2、部门管理者预算考核 3、问题解决方案,1、部门季度/半年/年度经营总结会议； 2、公司季度/半年/年度经营总结会议；,公司总经理牵头的公司预算管理领导机构,财务预算图表,预算编制在公司管理中的定位的核心观点，不同的定位会导致不同的结果,观点一,预算是年度经营计划的总结和量化，预算编制是公司战略规划流程的最后一个环节，战略流程和预算流程不能分离或单立。,预算编制的核心不在于控制和节约，而在于为公司战略的关键策略配置资源，支撑公司战略目标，为公司整体战略增值。,平衡记分卡是整个战略目标、实施策略、预算计划、战略考核大流程中贯穿始终的关键，是预算编制的指引。,观点二,观点三,各部门策略和预算编制中以高层管理者牵头的过程同步化，是保证正确和协作的关键过程策略。,观点四,财务预算图表,