制造业项目管理第一讲 制造业项目与项目管理方法（上）前 言20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。制造业的发展趋势为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。（一）项目和项目管理项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。（二）制造方式的演变新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(Cheaper , Better, Variable and Faster)。图1-1 制造方式的演变制造业的制造方式及特点不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。（一）MTS制造方式及特点存货制造方式(Make to Stock)在近代史上是主要的制造方式。MTS通常适合产品规格、工艺规程、材料规格标准化的大批量连续制造，例如固定型号的彩电、冰箱、洗衣机、电脑、打印机、标准材料、标准零件等产品。 由于产品规格和过程参数的标准化，这种制造方式在稳定产品质量和管理生产过程方面具有优势。 连续和重复性的生产避免频繁的启动和结束生产过程，减少生产成本、提高了工艺稳定性和产品质量水平。 由于客户定单是从仓库的安全库存量中出货，生产前置时间（Lead Time）并不影响交货期，客户可以迅速获得产品。由于上述优点，MTS仍然是大批量固定品种生产的选择方式。MTS不适合产品规格、工艺规程、材料规格频繁变化的小批量多品种产品制造，例如能力不同的非标准工业设备、工程安装性的系统集成产品、变化中的高新技术产品、研发性质的高新技术产品等。 不适合频繁变化产品规格、工艺参数和材料规格，否则抵消了连续生产的成本、质量和管理优势。 由于市场需求的周期性变化，例如季节变化量，安全库存量(service level or fillrate)需要占用大量流动资金。 在市场发生异常变化时，库存的“呆料”成为企业致命的“毒药”。图1-2 MTS的工作流程图MTS属于连续重复性的制造过程，管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6解决。在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。（二）ATO制造方式及特点图1-3 ATO的工作流程图 装配制造ATO属于连续重复性的制造过程，优点是避免产品库存、管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6解决。 在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。 部分汽车企业采用ATO，某些工业非标准设备制造非常类似ATO，区别在于顾客订单涉及到产品设计，为此应当列入ETO。（三）MTO制造方式及特点图1-4 MTO的工作流程图 订单制造MTO是重复性过程与一次性过程的混合，产品的主导设计、工艺流程、生产设备具有固定的主体，针对顾客的不同需求作适应性调整。需求变化越大，项目程度越强。 由于针对每一批次的订货进行生产，没有长期的零件库存和产品库存（可能有数天的临时存放），这是部分制造业采用的重要原因。 MTO制造方式的典型行业是高新技术的通信行业、信息家电行业，由于技术尚在成熟和发展中，主导设计尚未形成，顾客需求和产品更新变化大，高端汽车也有采用MTO制造的趋势。（四）ETO制造方式及特点图1-5 ETO的工作流程图 设计制造ETO属于典型的项目过程，以至于其名称也被称为项目制造。产品配置针对顾客的不同需求设计。需求变化越大，项目程度越强。 由于针对每一批次的订货进行设计和制造，没有长期的零件库存和产品库存。 ETO制造方式的传统行业是非标准设备制造，新兴行业中的通信行业、信息家电行业、军事行业的高端产品、系统集成产品多采用这种方式。国内部分研究所自主经营后向产品实现过程的下游转化，多采用这种方式，部分尖端产品甚至扩展到研发阶段。（五）项目管理在四种制造方式中的应用除了新产品的导入过程和对生产过程的改善属于项目过程,四种制造方式本身的项目特征是不同的（这可能是OEM、ODM工厂感到项目管理不适合应用的原因）。深入研究项目管理在四种制造方式中的应用图，不难看出订单的变化性是决定项目程度的本源，进一步讲，产品配置的变化性是决定项目程度的本源（不是数量、交付期）。图1-6 项目管理在四种制造方式中应用图【自检1-1】比较MTS、ATO、ETO、MTO四种制造方式以及项目管理在每种方式中的应用情况。_见参考答案1-1第二讲 制造业项目与项目管理方法（下）制造业发展项目与改善项目20世纪80年代以来，中国工业企业一方面在体制上从计划经济体制向市场经济体制过渡,另一方面在类型上从制造型向研发+制造型转化，尽管后者的转化是在争议中以缓慢渐进形式发生的。（一）前20年的发展主流 OEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的部分地方政府（主要是东南沿海一带）将发展OEM和“三来一补”企业作为发展地方经济的方针，建立加工企业和引进生产技术成为经济发展的主要模式，引进了大量彩电生产线、冰箱生产线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到20世纪90年代的计算机产业、汽车工业和通信产业，形成了庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态，同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。 研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”中国企业是在擅长的制造领域，依靠改善竞争还是坚持自主研发依靠创新竞争，是一个目前还有争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。 制造业在微利和亏损间动荡尽管存在理论的争议，在成熟产品供大于求的局面下，低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1%3%之间，行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。典型数据是康佳2004年预计的3 500万利润和80亿的经营额。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1 0003 000元的传统彩电和10 00030 000元的平板彩电。 中国企业逐步走上研发之路20世纪90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构，投入资源开始努力研发，政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。尽管在研发初期相当多的是在OEM或ODM基础上的品种补充类产品和替代型号类产品，但毕竟开始了一个新阶段。图2-1 前20年制造业项目的发展主流（二）案例分析【案例】典型行业：VCD行业（销量数据来自中国电子音响工业协会）年份19941995199619971998销量(万台)22225610961855VCD厂家1100300400120（三）当前的发展趋势 开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场） 在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场）制造业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。图2-2 制造业发展与改善项目图2-3 制造业发展项目与改善项目图2-4 制造业项目的其他分类方法项目管理方法的适用性与局限性发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程）。这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物是唯一的、过程是一次性的、过程内容是逐步形成的，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，即项目管理。（一）项目管理BOK类项目管理方法不同的项目，要用不同的项目管理办法。目前影响最大的是BOK（Body of Knowledge）类项目管理办法。因为它的名字基本上后面都带有一个BOK，就是知识体系的缩写，或者就叫知识体系类的项目管理方法。项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的项目管理知识体系指南，简称PMBOK、国际项目管理协会（IPMA）发布的项目管理能力基本要求，简称ICB、英国项目管理协会发布的BOK、中国项目管理研究会发布的中国项目管理知识体系(纲要），简称C-PMBOK。以PMBOK为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。这9个管理职能是： 范围管理职能 时间管理职能 成本管理职能 质量管理职能 人力资源管理职能 沟通管理职能 采购管理职能 风险管理职能 综合管理职能这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。（二）研发项目门径管理流程R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。 产品实现项目标准TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO 9000标准中的产品实现过程。 经营改善项目管理方法PDCA循环的八个步骤、QS 9000标准中的8