领导艺术与战略规划（下）第42期南中国HR精英论坛（现场记录下午） 主题：领导艺术与战略规划 主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官高建华先生 时间：2005年6月3日 地点：广州财富广场 主持人：中国有句话叫身体是革命的本钱，所以大家在努力工作学习的同时，一定要注意保重好我们的身体。经过我们的瑜珈体验，大家的眼睛已经开始发亮了，下午的活动开始了。各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的朋友们，女士们、先生们，大家下午好！市场如战争，竞争如战争，从战争中学习战争！欢迎您继续回到第42期南中国HR精英论坛的现场。让我们以热烈的掌声有请高建华先生！ 高建华：第二个环节是讲理想的完整产品设计。 一共有三个话题。第一，完整产品的概念，什么叫完整产品？第二我们谈消费者非买不可的理由，给消费者一个理由，为什么非要买你的产品？第三，你未来几年产品的开发，能够看多远，有怎样的路线图？ 首先我们来看一下关于完整产品的概念。 任何一个产品都是由三层构成，最里面是核心，第二圈叫外围，第三层是外延。如果你的产品核心产品占的比重小，外延就占的大，可口可乐更多不是卖核心产品，而是卖外围和外延。不同的产品，分布是不一样的，每个企业都要将自己完整产品都包含哪些方面，在做产品之前就要想好。这是一个产品的三个层次（图），核心产品一般较量技术，外围产品是服务，外延产品是体验。外延包括你人员的素质，包括你店面的设计，包括品牌的形象，这就是为什么跨国公司花那么大的力气，培养他们的职业经理人，培养他的业务人员，因为他们希望这个业务人员站在用户面前的时候，有一种专业的形象。只有这样，你才能赢得客户的信任。现在很多做保险的，之所以说很难打动很多人，中国的保险比例相对发达国家低很多，其实不是保险条款的问题，更主要我认为是业务人员的素质问题。你能够明显感觉到他们是急功近利为了完成他们的任务而来，不是为了客户创造价值而来，这是人员的素质决定了产品整个价值不高。 房地产也是一样，一般卖房子的业务员要求有一定学历，为什么？因为房子是非常常见的投资，价值也比较高，如果这个业务人员我觉得不可信，我不会将几十万上百万的钱给这家公司。所以说不同的产品人员素质在里面占的比重不一样，可口可乐不会在人员上下多少工夫，但是许多产品跟人有关系，传销产品能够成功也是因为人，但是到一定程度出问题也是因为人。不同行业完整产品的构成不一样，所以各位可以参照这个东西，做你这个企业的完整产品包含什么，然后加权。什么叫加权？站在客户的立场上看这个问题，他选择一个企业的时候，最重要看的因素是什么，大量客户的走访之后你就知道客户买这一类产品为什么。比如说电视机，客户最看重什么？还有洗衣机，客户最看重什么？有人说是质量，也有人说价格，也有人说是品牌，你要了解你的客户购买时的优先顺序是什么，这需要大量的市场调研工作。今天我们谈了很多东西，都是“地下工作”，都是悄悄进行的，而不是轰轰烈烈的打广告、做宣传、搞策划，这才是我们理解的真正营销战略的设计。 要想为客户创造价值，你的产品一定要创新，这是中国企业的一个软肋，我们说自己没有技术也没有钱，怎么创新，其实创新并不见得要人才要资金要技术，先要有理念。如果你这个企业为客户创造价值的理念都没有，不可能创新。中国大多数企业的产品都是没有创新的，都是抄袭模仿的。我这次在“中外管理”里写了一篇文章，谈从中国质量到中国创造，我认为中小企业这个概念更重要，因为大企业有规模经济效益，不创新我只要大批量做出来便宜也有价值，但是中小企业要想跟大企业竞争，只有一条路靠创新支持，我跟大企业相比有明显的与众不同的价值，这就给消费者一个理由我为什么放弃大品牌不买而买小牌子，这与众不同的理由就是靠产品的创新。产品创新难吗？一点也不难，不需要绝顶聪明的脑袋，也不需要钱也不需要人，只要按照这个思路去就可以创新。走访现有消费者，对现有产品哪三个方面不满意，管理层的每个人出去一走访，答案就出来了。有没有人做过这样的工作，走访自己产品的消费者了解对咱们产品最不满意处，可能很多人都没有去做过，也不了解这样做的价值。还有走访那些有需求但是没有消费的消费者，为什么他们没有买，问题出在那里，什么障碍什么顾虑使他们没有下决心买，再问三个理由来。这几个理由一出来，就知道在那里新了。这是一个简单的无法再简单的事，可是我们不喜欢做简单的事。 跨国公司的成功，很大程度是按照游戏规则走，这个方面没有什么中国国情，中国市场再混乱，消费者一定喜欢有价值的产品，这一点是永恒的，是不变的。不管中国市场怎么乱了，只要你给消费者带来独到的价值，他一定会高兴，你说这个会变化吗？肯定不会有。消费者需要更好的服务，更低的产品，更高的价值，这是不会变的。营销的价值就会找到用户不变的因素是什么，在万变中找到不变的东西，找到不变的东西，就可以按照这个思路去做事了。为什么中国那么多市场出现恶性竞争、局部过剩，就是因为大家做的产品都是消费者基本满意的产品，比如说空调，比如说手机，这些手机基本上没有什么差异，几十家企业基本上做的都是大同小异的产品，每个企业都是靠忽悠，靠做广告，在大市场中分到一点点小市场。尽管前几年有人说国产手机已经占据了半壁江山，但是只要问问做手机的企业就知道了，中国国产手机元器件百分之七八十以上的价值还是世界巨头的，你所占的工作最多占30，做外壳提供服务负责销售负责宣传，赚钱的那一块统统被人拿走了。中国企业喜欢面子，中国老百姓喜欢民族牌子，那好将面子、品牌给你，我们将钱拿走，何乐而不为？国外的公司越来越知道怎样在中国做生意，包括联想和IBM的合并，我的观点不是联想买了IBM，而是IBM买了联想，只不过他是赚了钱买了联想。这句话你也许今天理解不了，五年之后就会见分晓。 创新的源泉不是多么高深的，而是踏踏实实做的事。我们将营销大量的资金用在这里，我们的人员满世界跑，国外的手机厂家我都去过很多次，就是了解我们的产品在我们那里怎么用，用了不满意的地方，有的厂家用别人的东西，我们问为什么用别人的东西，还有没有用的，我们问为什么不用，我们寻找回来答案，然后做出的东西就是厂家求之不得的，等到产品做出来，我们是平等的关系，因为这是他们期待已久的产品，他们就愿意掏钱购买我们的产品。 在创新的源泉分析图中，我们可以看到有四类，一是消费了但是不蛮夷，一类是有需求但是没有消费，一类是消费了基本蛮夷的，还有一类是认为自己没有需求没有消费的。在当地做一下这个调查，其实花不了多少钱，我认为这不是钱的问题，也没有什么技术的问题，通过这个案例我们简单的说明一下。佳能是复印机的后来者，施乐是复印机的老大，佳能想做这件事怎么做？就去走访施乐的客户，问他消费了施乐的产品，哪三个方面不满意？市场营销最省劲的办法，就是在现有的客户里挖掘，因为现有客户不会对你有防备心，我们可以去看看我们的产品在那里用的怎样，另外一个方面也可以开始问这些东西，这是做市场营销很重要的一个工作。 在这个案例中，佳能通过这个调查，问到大家觉得复印机的拥有成本太高，因为那时复印机需要专人操作，还有印这个东西不保密，没有安全感，老板不能自己复印，重要的文件要通过操作员来复印。还有一个公司这么大，复印需要楼上楼下跑。再去走没有消费施乐复印机的人，他说大材小用，我买了来可能常年闲置利用率不高，第二是性能功能太高，我用不着。就像相机一样，施乐是单反相机，而佳能发现了一个“傻瓜相机”的市场。好了，佳能找到了等等几个原因之后，发明了小型复印机，每个楼层每一个，老板想复印也可以自己操作了。在产品方面，我觉得没有理由你不做，都是一些非常简单很容易做的事，只要你做了，他就会有成效。佳能这样的话，就将产品做出来了，后来整个小型复印机市场成了佳能的天下，佳能成了世界第一大复印机的供应商。日本企业是在学习中成长，在学习中超越，但是中国企业交了二十年的学费，还没有小学毕业。大家都知道，在傻瓜相机没有出现之前，世界上照相机的龙头老大是谁？是德国莱卡蔡司相机，但是傻瓜相机的出现让日本人抓住了机会。电子表出现之前手表瑞士是老大，但是电子表出现之后日本也抓住了机会，机械表存在的问题，日本人通过电子表都解决了。但是瑞士有出现了斯沃奇，抢回了手表市场中时尚这一块。我觉得日本公司在社会变革中，每一次都抓住了机会，石油涨价的时候，美国人消费不起耗油量大的汽车，所以日本省油汽车就一下子进去了。当某一个奶粉出现问题时，也没有人出来保证我怎么样，当苏丹红发现时，也没有人站出来说我怎么样，很多机会我们都错过了，但是当你有了这样的思维模式，就知道什么时候抓什么机会。 下面我们探讨消费者非买不可的理由。我们知道从那里创新了，创新源泉找到的是素材，我们要将素材变成消费者非买不可的理由，要变成产品。这个时候我们需要做一个工作，叫产品定义。我们现在专门开了一门课，两天，就讲新产品定义和创新，就是教会大家产品从想法到概念到定义到样品到上市整个的流程是怎样的，包括中国最顶尖的公司，其实绝大多数做产品都没有流程，都是走到那里算那里。新产品的培训，联想、搜狐、TOM等等，都做过培训，通过培训的过程，发现他们大部分都没有流程。中国人做事不喜欢约束，而西方企业喜欢流程，老老实实的，有人说了这不是扼杀人的创造吗，但是人家老是创造你没有创造，你不按照流程走，整天就是抄袭模仿。新产品定义99都是科学体系，按照一套像八股问一样，全是空格让你填表，将这个表全填满了，产品必然畅销、必然成功，你信不信？这是经过多年的总结归纳出来的东西，做任何事都有一套章法，一个产品要想成功，必须要按部就班的一个一个来，这一步做好了做那一步。 这里面有几个问题我们拿出来看。第一条，该产品将用于什么什么，这就是我们的目标客户群，我的产品就是为这个群体服务。第二条该产品也可以用于什么什么，比如说我们为中小型的上市公司服务，包括房地产公司、制造业等等，第二和第三目标市场就写在这里。第三条该产品不会用于什么什么。一个企业必须明确说好这个产品不给谁服务，不是给谁设计的，这是非常重要的。很多人说我的客户越多越好，买我的东西人越多越好，其实不然，因为你的非目标客户买了你的产品，会给你带来负面影响，他会说这个东西不好用不好使，即使短期看你拿到钱，但是长期看对你的公司有负面影响。在产品定义里，我们需要将这个产品的销售模式、制造模式、服务模式都定出来，如果这个产品能够卖三年，第一年卖多少、利润率多少、卖什么价钱，一直到第三年的卖多少、利润率多少、卖多少价钱定出来，市场部、研发部、材料、市场宣传费用等等都计算出来，还要根据通胀有一个折算，然后就会得出投资回报率。外企的投资回报率都有明确的要求，低于15都不会做，我们有很多产品没有走向市场就死掉了，一个公司有上千个产品小组分布在世界各地，这就是我们说的特种部队另一个职能，也就是寻找创新的源泉，为企业将来做什么新产品提供数据。成千个小组分布在世界各地，每一个小组一二个人，或者三四个人，这就是特种部队的编制。如果我的产品没有被通过，我就接着做下一个，按照我的理解，跨国公司有三分之二的小组做的东西被枪毙了，有标准化的流程检验，来保证我的产品被选中的一定畅销一定赚钱。你计划做的越好，你就越从容，赚钱不赚钱越容易可以看到更清楚，而不是赌博。 我们为什么要花那么多时间做，就是先慢后快，前期慢一点没有关系，就像经营企业一样，前期慢一点没有关系，但是后期会快一些。但是如果前期炒作，三五年就透支了。我已经讲了八年了，我相信我再讲八年没有问题，因为我没有在短时间透支我这些东西，也没有玩命的炒作，因为我们做产品遵循了这些原则，先慢后快，不着急，慢慢来，一定要将这个产品精确的描述清楚，确认这个产品是用户喜欢的好产品了，再推向市场。否则一股脑玩命往外推，只要有一款产品消费者不认同，你在消费者中的信誉就开始下滑。 产品整个开发的全过程，我们说分为六个阶段。第一个阶段叫可行性分析，也叫产品概念阶段。第二个阶段是最重要的阶段，产品定义