质量管理,质量定义与质量目标,单元一,什么是质量？,质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 内部质量-符合技术指标、规格 外部质量-顾客满意程度,质量提高盈利能力的两个方面,质量提高,市场收益 信誉提高 销量提高 价格提高,成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少,利润增加,为什么要测量质量,了解当前业绩水平-起点 确定改进方法和目标,摩托罗拉的质量目标,到1989年提高10倍 到1991年提高100倍 每两年提高十倍 1/1/87 1/1/89 1/1/91 基线 目标 目标 六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中 不多于3.4个缺陷,Q,10 xQ,100 xQ,DPU、DPMO与六西格玛,单元二,缺 陷,任何导致顾客不满的因素,典型缺陷和单位的举例,单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为 对任何一个检查点都可以计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,单位缺陷数,单位缺陷数的计算,例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 单位缺陷数（DPU）的公式为： 缺陷数： 56个 在任何检查点发现的缺陷数 单位： 每个条目 通过该检查点的单位数 单位数： 50,000 DPU=56/50,000=0.001,单位缺陷数的举例,测量DPU的好处,A.分析目前的表现 B.预测产品和/或服务的质量 C.对产品、服务、流程定出水准 D.计划并设计出工作流程,出错机会,出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值,出错机会数举例,百万机会缺陷数（DPMO）,单位缺陷数(DPU)1,000,000 百万机会缺陷数(DPMO)= 一个单位中的出错机会,为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）,因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了3,640个缺陷。 排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。 编辑要考虑每个条款中的每一项，他有4个出错机会。,DPMO举例,百万机会缺陷数的计算,例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 百万机会缺陷数(DPMO)的公式为 缺陷数： 56个 单位缺陷数1,000,000 单位： 每个条目 每单位中出错机会 单位数： 50,000 出错机会：2 DPMO=(0.0011,000,000)/2=500,百万机会缺陷数的举例,西格玛（Sigma）是什么？,西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。 换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期 并达到顾客完全满意。,度量质量的程序,计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误) 决定适合的单位 决定在该单位下的最大出错机会数 计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数) 计算百万机会缺陷数 百万机会缺陷数=(单位缺陷数1,000,000/出错机会数) 计算水平,单元三 质量改进的步骤,质量改进的六个步骤,第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么 第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及 他们所关注的事物 第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您 的需要是什么？ 第四步：制定您的工作过程 第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功 第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证 不断走向完善,第一步,明确您提供的产品或服务（换句话说-您是做什么的？） 确定用以测量你的产品或服务的单位 在第一步时产生的信息,一个单位,是可以观察并可数的 有明显的、互不相连的开始和结束点，这样可以正常地检查工作，即在该点上可以判断产品或服务是否可以接受 是离开你工作地点的一件完成了的工作 与要达到的最终结果有关系,第二步,明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心 的事情（换句话说您的工作为谁而做？） 明确缺陷、次品及DPU的定义,第三步,为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求 是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？） 第三步时产生的信息,第四步,制定做工作的过程 在第四步时产生的信息,制定工作流程,制定工作的流程的步骤： 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性,常见的业务流程与管理流程,订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程等 管理流程,流程图中所使用的符号,流程中的步骤或任务,检查点或决定点,暂存或转储点,流程图中所使用的符号（续）,排队或等待,由确定的任务和分任务 构成的预定好的过程或 分过程,任何两线不能交叉,运用跨部门流程图的好处,将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化 表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动 找出没有价值的过程 表示出长而多变的周期 描述与有关的措施 找出需简化的方面和应 缩短周期的方面,绘图步骤,绘图前的准备 绘图 对图进行分析 对该过程图进行改进,准备阶段的步骤,1.成立小组，培训绘图基本知识 2.确定明确的目标 3.明确说明将绘制的过程 4.找到过程的起点 5.找到过程的终点 6.确定跨职能的形式 7.确定涉及该过程的所有职能部门 8.写出问题清单,绘制阶段的步骤,9.拟定全过程 下一步做什么 为什么 决定 到终点结束 如有差异,使用80%会发生的工作 确定并/或强调等候时间 确定协议条件 10.确定实际的周期 分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间 时间必须全组同意 总时间 确保时间有意义,分析过程图的步骤,11.找出问题 12.重点注意“应该如何”的问题 13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问： 该步骤的目的是什么？ 该步骤增值多少？ 能否做得更好？ 这样做能否解决问题？ 然后再一次计算周期,改进过程图的步骤,14.制定行动计划 做什么 谁去做 何时做 对顾客有何影响 书面检查完成情况 15.安排检查/落实会议,绘制过程图中的注意事项,应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能 应把反馈和返工环路列入其中 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域） 可以为过程图中的每个步骤编号,业务流程问题,生产过程对用户的反应较慢 生产过程引发很多质量问题和工作差错 生产过程成本过高 生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象 生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小,六个流程分析问题,现在干什么？ 什么时候干？ 由谁来干？ 在哪儿干？ 干多长时间？ 如何干？,流程的改进形式,不断改进(Continuous improvement) 流程再造(Reengineering),连续不断改进与突破性改进的关系,流程再造,消费者 需求,企业战略,目标及对流程 的业绩要求,核心业务流程图,详细流程图,新设计 的试验,全面实施新设计,基准评价,设计准则,关键特性 的测量,现有生 产过程,革新观点,模式确认,核心业务流程,分过程,分过程,分过程,分过程,投入,产出,业绩 目标,第五步,保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息 第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率， 另一类是为了尽量压缩运转周期,压缩运转周期的措施,杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工所需的时间,降低产生误差的方法,简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制定无失误方法，为此往往要发动群众献技献策,第六步,测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步所产生的信息：,全面质量管理,单元四,戴明质量管理的14要点,(1)企业要有坚定的目标 (2)随时吸收新原理和新方法 (3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进 (4)采购不能以低价竞标 (5)坚持对整个系统的改进 (6)建立岗位培训机制,戴明质量管理的14要点（续）,(7)建立新的领导机制 (8)消除员工的忧虑 (9)消除部门之间的障碍 (10)不要空提主张 (11)消除数字限额，鼓励员工创新 (12)尊重员工的工作精神 (13)促进教育 (14)上层管理人员的贡献,(PDCA循环),发现问题，找出原因 为质量改进制定计划,按预定计划 组织实施,计划是否能够运行 找出偏差,采取措施纠正 进行改进,1. 计划(Plan),2. 实施(Do),3. 研究/检查 (Study / Check),4. 校正(Action),什么是全面质量管理(TQM)？,一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学 以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。,质量成本,外部损失 内部损失 预防成本 鉴定成本,TQM的要素,高层领导的承诺和带头作用 观念和组织结构的基本改变 顾客的参与 小组访谈(Focus Group) 质量功能部署(QFD) 连续不断改进(Continual improvement),连续不断改进,一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想 Kaizen: 日本语中是连续改进的意思,产生新观念的方法,头脑风暴法(Brainstorming) 质量圈(Quality circles) 采访(Interviewing) 比较基准(Benchmarking),TQM的要素（续）,为质量而设计产品 高质量的产品开始于高质量的设计 稳健性设计(Designing for Robustness) 生产性设计(Designing for Production) 可靠性设计(Designing for Reliability),TQM的要素（续）,拓宽管理跨度，增进组织纵向交流 减少劳动分工，促进跨功能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应 合作的伙伴关系 业绩奖励机制 比较基准(Benchmarking)与不断改建,管理层的作用,具有责任感 阐明企业的目标和价值 交流 在质量控制与顾客对质量要求 和期望值之间起桥梁作用,高层管理 人员的作用,管理层的作用（续）,做改进企业各方面的推动者 是企业获得成功的柱石 承担具体项目的管理责任 负责跨部门的交流 确保企业内部工序的质量要求 负责最优基准评价,中层管理 人员的作用,质量管理的工具与方法,单元六,帕累特图(Pareto),图 说 明 阶段 时间跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H,帕累特图-关键性的少数与次要的多数,图 说 明 阶段 时间跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H,关键性的少数,次要的多数,因果关系图,以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。,因果关系图的绘制过程,步骤1：阐述问题,近视,步骤2：绘制主要分支,因果关系图的绘制过程（续）,步骤3：思考可能的因素,步骤4：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？,步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并 改进效果检查所确定