魏 江 浙江大学管理学院,管理沟通:理念与技能,I ? 魏江简介 简要经历： 1998/04 博士毕业留校 1999/12 破格晋升副教授 2001-2002 留学英国曼彻斯特大学和 2002/12 破格晋升教授 2003/12 增列博士生导师 研究方向：企业战略管理、技术创新与管理 教学领域：战略管理、管理沟通、管理技能开发 工作背景：浙江省“新世纪151人才工程” 曼彻斯特大学研究所客座研究员 台湾东吴大学客座教授 浙江大学工商管理系副主任 浙江大学教育中心副主任 , 等国际刊物审稿人,课程设计三原则 双向沟通 互动学习 技能导向 课程教学四方法 教师讲授 案例讨论 情景参与 现实体验, B) 需要媒介联结沟通双方。,管理沟通的涵义,活动安排 1 在各自的小组内，每个人分别写出组内 每一个成员（包括自己）具有的： （1）5种个人品质，或 （2）5种工作习惯/特点，或 （3）5个长处/弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判 2 将评判的内容交给组内每位相关成员； 3 每个成员轮换朗声读出： （1）别人对自己的感性认识 （2）自己对自己的感性认识 4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因,约哈里窗口,媒介：语言或文字; 内容：信息、思想、情感、观点、态度等； 理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解； 障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。,管理沟通的特征,案例讨论: 钢铁公司人事制度改革 （1）要成功完成这次人事制度改革, 应该考虑哪些问题？ （2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿，您在设计和写作该讲话稿时需要考虑哪些因素？ （3）在传达公司的好消息和坏消息时，哪些人是应该考虑的关键受众，哪些是间接受众？ （4）针对这些不同的对象，您采用哪些信息？信息内容如何安排？ （5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程。,1.4 管理沟通的过程与要素,目标( ) 信息源 (); 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）() 环境 (内部环境与外部环境)(); 信息 (); 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)( ); 反馈 (正向、负向、中立)( ) ”2H5W”要素,管理沟通的要素,管理沟通的过程,2 建设性沟通策略,建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关系 (1) 第一层含义：清晰的问题解决目标 (2) 第二层含义：传递正确的沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系,1 目标确定 总体目标； 行动目标； 沟通目标。,建设性沟通目标与思路,例子：与李明与白露的沟通,2 思路选择 指导策略: 告知、兜售 咨询策略: 咨询、参与 信息型沟通 劝说型沟通,建设性沟通的三方面策略,基于客观信息的策略 完全性(), 清晰性(), 具体性 ()，描述性(), 逻辑性() 基于主体定位的策略 自我显性(), 积极倾听( ) 基于对象情感的策略 认同性(), 一致性(), 周到性(),完全性（） 讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息? 背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距 完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等. 建议 提供所有的必要信息 回答所有问的问题 必要时补充额外信息,基于客观信息的策略,管理沟通内容的完全性,人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。 ,清晰性() 作用 节约双方时间 对对方的尊重 建议 消除冗长的表达 只包括相关材料 避免不必要重复,基于客观信息的策略,具体性() 含义 运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。 建议 (1) 用具体的事实和图表 (2) 强调语句中的动词 (3) 选择活泼、有想象空间的语句,基于客观信息的策略,描述性( ) 强调问题导向, 对事不对人 比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮； B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符； C 大家希望你能打领带上班。,基于客观信息的策略,描述性( ) 描述性沟通步骤 1：描述客观事情、行为和环境； 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度； 3：关注解决问题的方案。 问题讨论 当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？,基于客观信息的策略,描述性( ) 需要评价时注意的原则 应以已建立的规则为基础； 以可能的结果为基础； 与同一人先前的行为作比较； 要避免引起对方的不信任和激起防卫心理,基于客观信息的策略,逻辑性( ) 信息内容组织原则 (1) 以最简单的语言告知你的目标 (2) 沟通是你被理解了什么而不是说了什么 信息结构：内容、论证和结构的整合 (1) 演绎逻辑 (2) 推理逻辑 说服依据 (1) 事实和数据; (2) 共同知识 (3) 普遍认同例子; (4) 权威观点,基于客观信息的策略,现公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲： 第一部分：总体提出你报告的目的 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价 第四部分：办公室人员自己对作用的评述 第五部分：结论和建议 现假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？,信息逻辑讨论,自我显性() 含义 承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。 讨论 A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？ B 自我隐性可能会导致什么结果？ C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？,基于主体定位的策略,积极倾听( ) 积极倾听而非单向输出原则 敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。 策略 A 认知双向沟通重要性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先验意识和心智模式 D 给对方以及时适当的反应,基于主体定位的策略,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方 注意力不集中 表现出对话题没有兴趣 没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听,好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思,一致性() 不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致； B 个人感觉与表达意见之间的不一致； C 表达内容与举止口气之间的不一致。 讨论题 你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？,基于对象情感的策略,认同性() 含义 使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值； 而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。 排斥性的表现形态 优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等） 过于严厉（绝对肯定）；冷漠。 认同性的表现形态 尊重对方；灵活开放；双向沟通,基于对象情感的策略,认同策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法； 先指出双方一致之处，再相异之点； 先肯定对方行为观点，再缺点批评； 先解决问题正确做法，后以前错误； 先实现对方自我激励，后具体方法。,基于对象情感的策略,周到性() 含义 从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。 例：请勿越线，违者罚款,基于对象情感的策略,周到性建议 (1) 集中于“” 而不是 “I” 或“” (2) 突出受众利益和兴趣 (3) 强调积极的、另人愉悦的事实 (4) 真诚、机智、周到; (5) 以尊重人的语气表达； (6) 选择非歧视性表达 (7) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心,总结：建设性沟通五要诀,学会提问题第一要诀 永远要倾听第二要诀 面对面谈话第三要诀 多留心信号第四要诀 用普通语言第五要诀,案例：找他人会谈 A 沟通中哪些地方违背了建设性沟通原则？ B 如何改进？ C 下次会谈中陈振辉应做些什么？ 案例：被拒绝的计划 A 根据建设性沟通原则对谈话作分析； B 谈话中哪些话最重要？哪些话有可能导致对方产生防卫心理？ C 为解决赵的问题，直接给建议有何缺点？,案例分析,联合化学公司 要求： A 每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣； B 其他组员担任导演和观察员； C 根据背景材料，各组作模拟，并请观察员作评价，分别指出每位表现者的沟通策略和运用建设性沟通技能情况。,情景模拟,讨论题 背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。 问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？,3 建设性沟通本质,受众定位：受众需要什么？ 自我定位：我能给受众什么？ 沟通策略：如何把需要和提供联结为一体？ 结论：建设性沟通的本质“换位思考” 例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。,3.1 建设性沟通三核心问题,情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。 情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。 自我价值认知的重新定位 帮助对方价值认知重新定位,沟通者与受众价值观趋同策略,沟通者与受众价值观趋同策略,价值取向 受众利益（不同受众利益） 组织目标（服从组织目标） 共同价值观（构筑利益共同体） 时空取向 借势造场（以空间环境转变受众心态） 择机行事（以时间转换引导受众心态）,沟通者与受众价值观趋同策略,随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,3.2 “换位思考”中若干问题探讨 1 换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位, 沟通效率下降, 最后导致沟通效率下降, 还需要换位吗? 2 换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认)自己的价值观 或态度是错的, 怎么办? 3 换位过程并不认可对方的价值观, 但为了沟通需要而“迎奉” 对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办? 4 为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场 去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗? 5 正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该 用第三只眼睛看沟通双方, 对此你有何评论?,问题讨论 1 以小组为单位, 每个小组选择一个话题 展开讨论; 2 小组选择一位同学作为代表交流看法; 3 教师和其他同学提问; 4 请同学总结; 5 教师总结。,问题（1）讨论 某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理，某周二董事长要总经 理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长 在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有 做，问原因被告知“总经理没有告诉我，我不知道”，董事长的回 应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩，董事长便立 刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿 子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须 这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。 问题：这种方式肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下， 正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，效率是相当高 的，这是否就说明“换位思考”无效？,问题（2）讨论 2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。 清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。 帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种