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非人力资源经理的人力资源管理,组织发展之道,蒋伟良 博士,管理者认知-管理者而非MBA,一个新员工之死? 管理是控制吗? 管理者的责任意识、团队意识和全局意识,X/Y理论:你信奉哪个理论,X理论的假设 1、一般人从本质上说都是不喜欢工作,并且一旦有可能就逃避工作。 2、由于人具有不喜欢工作这一特点,所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥,甚至要以惩罚相威胁,才能使他们尽到自己的努力。 3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。,Y理论的假设 1、一般人再本质上并不厌恶工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。 3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。 4、在适当条件下,一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。 5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力,是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。,人力资源环境发生了根本变化,什么是知识型员工,德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。 知识型员工的特点,用一句话来概括就是:追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体 他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。,讨论:,HR管理体系,直线管理者 是真正的人力资源管理者,把合适的人配置到适当的工作岗位 引导新员工进入组织 培训新员工适应新的工作岗位 提高员工的工作绩效 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 解释公司政策和工作程序 控制劳动力成本 开发员工的工作技能 创造并维持部门员工士气 保护员工的健康以及改善工作的物质环境,观察角度和责任使然!,企业人力资源管理职责,管理机制的建立,人力资源大厦,职位管理,什么是岗位,什么是职位,职位族,职位管理和接口,招聘调配管理,故事:关于“回头鱼”的制作,人力资源招聘管理中的要点,1、职位管理是基础和阳江核电老总的讨论 2、面试技术的把握,专业题库的建立 3、试用期培训、绩效管理 4、导师制度,面试资格人队伍 5、新员工个人发展规划; 6、从被动扑火到主动管理。,招聘管理的误区,阳江核电的一个面试故事; 被投诉的面试官(同益) 一个面试结果4A的人 移动领导的面试故事,面试的定义,面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。 广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段; 狭义的面试指面谈法的面试。,诸葛亮的面试策略,问之以是非以观其智 穷之以词以观其变 咨之谋以观其识 告之以难以观其勇,面试的特点,通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质; 以观察和谈话为主要工具; 考官与应试者有双向沟通性。,面试的种类,结构化面试(Structured interview) 半结构化面试(Semi-structured interview) 非结构化面试(Non-structured interview),结构化面试,由来:30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的,目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995) 定义:是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素,按统一制定的标准和要求进行面试。,结构化面试的步骤,职位分析 确定主要的工作职责 形成面试问题 形成答案 组建面试小组实施面试,面试心理学,说谎特征 -语义信息过量。 面试官:您以前工作的公司的月收入一般多少? 面试者:一般为9000左右,这是真的,因为在北京消费比较高,同时我的业绩也比较好; - 表达内容避免细节 面试官:您谈一下上次工作过的公司中,您和您的上级之间的关系处理如何? 面试者:我们关系很好,他是一个不错的人,对我帮助很大,工作也很有经验。 -避免使用“我”,身体语言,沟通中的非语音信息有94%. -眼珠:不注意对方,回避;(不诚实、有所隐瞒、不自信); -目光的移动:不用思考问题-却在目光移动; -笑:假笑伴随较高的声音;真笑只能维持2/3秒到4秒; -手:手势的减少;背手和藏手; -触摸嘴; -触摸脖子:说谎时,大脑的消极思维会引发脸部和脖子肌肉发痒;,素质管理问题的提出,1、高学历、高能力是否等于高绩效? 2、干一行爱一行还是爱一行干一行? 3、价值观和文化重要吗?,结构化面试的考察要素,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,知识 技能,显性素质,隐性素质,客户意识,自信,灵活性,成就导向,行为,通用素质18种,素质模型举例,一个案例,我很希望和张总吃饭,但是他一直谢绝,后来正好有机会和董事长一起吃饭,我就希望董事长能一起叫上张总,张总就这样来了,吃饭时谈到了回款的问题,张总说一杯酒20万元,我就喝了20杯,差点吐血,回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,培训培养,学习型组织-学习不等于培训,但培训属于学习,企业培训特点,培训需求-关键是在岗学习和培养,有效管理者通过情境管理 实现员工管理:情况、环境,情境决定管理风格,而不是性格和脾气; 组织目标决定管理风格,而不是个人目标; 员工准备度决定管理风格,而不是员工个性; 管理者要善于关注和塑造个人的管理风格,要勇于面对各种痛 苦的情境并进行管理改善。 保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤,什么是情境管理,不同的马需要不同的鞍; 一匹马也需要不同的鞍; 情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不 同的“鞍”去驾御不同的“马”。 情境管理情境领导 (是领导力管理的一部分),管理力就是影响力,对他人产生影响的过程,影响他人做本来他可能不会做的事情 操纵力:试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为 领导力不等于操纵力; 你是否真诚地对员工施加影响? 领导的关注: 远景及目标的描述及传播 如何产生影响力 如何激励下属 如何发展下属实现目标 培养组织、团队适应变化的能力,管理的关注: 注重任务、职责 实施计划中的过程管理 资源分配 考核,如何影响下属?,有两种方式来达到影响他人的目的 任务行为: 领导者组织与制定下属任务的程度,如解释任务、如何做、何时完成、何处 告诉雇员应该做什么,如何去做,以及应该在什么时间完成,以及应该在哪里完成 关系行为: 领导与下属保持良好关系的程度,如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等 是一种双向沟通,辅导的行为,动态的倾听,以及动态的人性化的支援行为,四种管理风格,告知式:高任务、低关系 辅导式:高任务、高关系 参与式:低任务、高关系 授权式:低任务、低关系,光有管理风格是不够的, 还要关注准备度,能力准备度,心理准备度,领导模式与员工的成熟水平相匹配图,绩效管理,绩效管理,一、正确理解绩效管理的思想,讨论,什么是绩效,RIPPLE EFFECT,一个自上而下的过程,一个共同面对的难题, ,十个容易犯的错误,十个容易犯的错误,常见问题,绩效考核中存在的问题,考核定位,二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系,什么是绩效管理,绩效管理和考核的区别,绩效管理三部曲,制定目标的标准,制订目标的SMART原则,一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的:,具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 Attainable 相关的 Relevant 基于时间的 Time - based,辅导阶段工作,辅导阶段工作,重点:建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系, 部门(或项目)的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会,考核与反馈阶段,考核要点,如何进行辅导与考核沟通,考核面谈技巧,听,用口去听,用耳朵听;用眼睛看 用心聆听,聽,考核等级界定,案例分析,案例分析,案例分析,几种错误倾向,几种错误倾向,活力曲线,薪酬和激励管理,基本原则,薪酬的概念,薪酬是工资和奖金吗?,薪酬的词典意义,薪,薪水,又称薪金、薪资,即工资,包括奖金。偏重指货币因素。 酬,报酬,报是报答,酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢;酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素,还包含非货币因素。,经理的“激励工具箱”,工作目标 责任 升职 使命感 工作兴趣 发展和培训 荣誉,一分钟肯定 赞赏 表扬 标杆 参与 压力 尊敬,。,业务发展,错题本,请各小组列举直线管理者在职位管理、招聘管理、绩效管理方面容易犯的错误,形成错题本供分享。,结语,我思考人力资源管理的重要贡献,莫过于将人放到首要位置来提升组织绩效。 德鲁克,
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