职务说明及考核体系培训,0,今日议程, 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划,1,工作描述体系包括纵向和横向两个维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,2,工作描述体系是实施人力资源战略的保证,分析人力资源 管理存在不足,制定 人力资源战略,工作内容,工作描述体系作用,详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通 就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,便于人力资源部门对公司各部门、部门人力资源情况有整体上的了解,了解公司 人力资源现状,3,工作描述体系是实施人力资源战略的保证,分析人力资源 管理存在不足,制定 人力资源战略,工作内容,工作描述体系作用,根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选 制订人力资源需求表 列出对人力资源的需求,便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异,了解公司 人力资源现状,4,工作描述体系是实施人力资源战略的保证,分析人力资源 管理存在不足,制定 人力资源战略,工作内容,工作描述体系作用,通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成 人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析 在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划,便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略,了解公司 人力资源现状,5,工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划 公司人力资源战略规划、年度计划 了解公司各部门职能与发展规划,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核 与激励,员工职业 发展,确定人力资源 战略与计划,6,工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 员工招聘的具体实施 员工录用 员工招聘计划 符合要求的新员工 了解公司组织结构调整与岗位职责变化,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核 与激励,员工职业 发展,确定人力资源 战略与计划,7,工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 对在职员工进行经常性的培训与再培训 各种培训班、再培训课程等 了解各岗位工作职责与能力需要,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核 与激励,员工职业 发展,确定人力资源 战略与计划,8,工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 对员工进行绩效，决定奖惩 考核制度 薪酬体系与激励制度 了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核 与激励,员工职业 发展,确定人力资源 战略与计划,9,工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,制订员工职业发展计划 员工职业发展计划的实施 员工的职业发展计划 了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核 与激励,员工职业 发展,确定人力资源 战略与计划,10,工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础,员工考核,工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,工作描述体系,11,工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础,激励制度,由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标,培训计划,人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,工作描述体系,12,小组,工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础,部门一,部门二,岗位一,岗位二,部门间各岗位工作流程,工作描述体系,工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程 工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系 工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人员调整流程提供了基础信息,小组,岗位一,岗位二,13,工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司进一步定岗、定编、定员提供基础,员工,小组,部门,公司,在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解,工作描述体系,通过综合考虑二方面获得公司定岗数,通过综合考虑二方面获得岗位定编数,根据岗位职务说明书确定岗位定员,14,工作描述体系包含五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,副总,总经理,组织结构图/机构岗位设置,副总管理范围/职责,部门职责/部门组织结构,部门小组职责,职务说明书,15,组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据,16,岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据,17,副总作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节,18,部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证,4 . 5 . 2部门组织结构,表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项,通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能,确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责,19,今日议程, 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划,20,职务说明书是工作描述体系的重要组成部分,新华信编写的职务说明书具有以下三个特点： 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点,21,职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,22,简明、专业化的语言是编写“结构型职务说明书” 的重要准则,责任： 对.负责,工作内容： 动宾结构为主,专业知识： 精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解,职业发展： 调任、晋升,举例四项：,23,职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理“动静结合”的特点,在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值 随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的 职务说明书的结构可以是不变的 职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的,24,职务说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题,晋升,岗位轮换,高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。 内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用 内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持 职务说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。,25,职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力,挑选范围过宽 候选人不理解工作内容 面试周期长,员工招聘,员工入职培训,员工在职训练,缺乏职务说明书,拥有职务说明书,新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨次数多,挑选范围适度 候选人误投次数减少 面试周期短,新员工经常询问该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误较多,新员工困惑较少 导师指导时间短 培训专员受抱怨次数少,新员工询问怎么做，而不是做什么 上级指导时间短 新员工工作错误较少,26,今日议程, 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划,27,目录,绩效考评体系整体介绍 KPI考评体系介绍 海悦岗位KPI指标确定流程,28,绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源部有效管理的保证,管理内容,内部招聘,外部招聘,新进人员管理,员工离职管理,招聘管理,培训管理,考评管理,薪酬管理,流程类别,培训计划制定,内部培训,外部培训,绩效考评,行政级别定期调整,行政级别不定期调整,工资级别定期调整,工资级别不定期调整,业绩奖金发放管理,薪酬计划管理,29,绩效考评目的与用途,确定薪酬,半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过KPI成绩确定其奖金,培训与发展,年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案,促进沟通,考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确定KPI能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足,30,处在不同发展阶段的企业, 运用绩效考评的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,31,绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评,业绩考评指标,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容,能力考评指标,能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定,态度考评指标,态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化,32,处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,33,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,34,绩效考评层次,业绩考评,态度考评,能力考评,考评总分,KPI考评,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,直接领导打分,跨级领导打分,35,绩效考评周期,公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展二次，上半年考评时间是6月25日7月10日 下半年考评时间与年度考评时间相同 年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日,36,考评者与被考评者,基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理 业务主管的绩效考评者是上级部门经理 部门经理的绩效考评者是上级总监 总监的绩效考评者是总经理 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评 年度考评期