职位管理与绩效管理,神州数码的实践,一、职位体系的设计思路 二、职位聘任的具体规则 三、职位管理的应用,职位管理主要内容,什么是职位管理？,工作分析,职位定义,职位聘任,职位定薪,职位考核,职业发展,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,神州数码的专业职位设置,规划控制层,组织实施层,操作层,按照有明确定义的作业流程来操作 需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。,典型职位： 销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员,操作层,组织实施层,管理、指导专业团队，对团队的产出负责。 设计、改进、监控作业流程。,典型职位： 销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师,规划控制层,管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。 制定、实施、监控专业领域内的发展规划,典型职位： 销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师,神州数码标准职位序列,标准职位特点：三大层级、四大序列、40子系列 三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层 四大序列：技术、营销、职能、管理 43子系列： 如 ：技术系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等； 营销产品经理、销售经理、市场经理等； 职能会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理 等 管理总裁、副总裁、总经理、经理,专业职位设置举例,专业职位的能力发展与职位进阶,从操作几个作业流程到操作多个作业流程,从操作简单作业流程到操作复杂作业流程,从独立操作到指导新人操作,从解决简单问题到解决复杂问题,专业职位的能力发展与职位进阶,能独立完成任务 有强烈的责任心 表现出良好的计划、执行和解决问题的能力 尊重他人、沟通协调能力好,具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题 能够承担更重要的业绩指标,具有更宽泛的知识、经验， 能够解决更复杂的问题 管理专业群组,有丰富的专业知识和经验 团队业绩优秀 表现出良好的计划、执行和协调能力 尊重和关心他人、善于指导下属，做好思想工作 严格自律、有良好的自知之明、有强烈的事业心,专业职位的能力发展与职位进阶,专业职位的能力发展与职位进阶,专业职位的能力发展与职位进阶,技术族职位评定结果,营销族职位评定结果,职能族职位评定结果,标准职位工薪是如何评定的？, CRG工薪评定系统简介,4 Factors 因素,Innovation,Communication,Knowledge,Impact,影响,创新,沟通,知识,10 Dimensions 纬度,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,104 Degrees 刻度Each Dimension has a different set of Degrees每个维度有不同的刻度,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,1,206 Points 点,48 Position Classes职位级别,总点数范围,职位级别,宽带工资制, 鼓励专业纵深发展,你有机会使自己拿到超过自己两级的工资,职能族职位评定结果,如何正确看待职位系列之间的差异,职位级别的评定是严格依据四个标准维度进行的 职位评定者是各个专业部门的负责人 每个职位的级别评定都为该职位增加了发展空间 根据公司专业能力的发展，我们将持续调整这个职位地图,一、职位体系的设计思路 二、职位与考核定薪规则 三、职位管理的应用,主要内容,职位管理与工薪的关系3P原则,职位（POSITION） 绩效（PERFORMANCE） 能力（PERSON）,综合考评表 _ _ _ _,职位的调整包括更换专业职位系列以及在现有系列内的变更。所有这些调整都应依据组织中的职位设置需求。,渠道销售总监,渠道销售经理,渠道销售经理,产品经理,我的职位调整了，工薪如何调整？,依据能力大小确定职位工薪,某标准职位,初入者,熟练者,职位标杆,优秀者,工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职位变动时，还应考虑部门的职位设置。 整体的工薪调整要通过每年一次的综合考评来操作,综合考评结果用于调薪,综合考评用于调整工薪,综合考评结果应用,业绩,发展潜力,高,低,不显著,优秀,30%,50%,20%,30%,50%,20%,晋升 奖励、重点培养,淘汰,再给一次机会,待发展 继续考察,奖励 保留/维持,淘汰或再给一次机会，视具体条件而定,保留/维持,保留或调整 视条件而定,奖励 培养,B,C,D,C,A,D,D/E,E,B,3P与工薪,能力确定,绩效确定,职位确定,工薪调整的一个特例,当工薪已经位于职位上限时，即使这个员工考评得A，也不能再加薪。除非该员工能够晋升到更高的职位。,一、职位体系的设计思路 二、职位聘任的具体规则 三、职位管理的应用,主要内容,招聘 考核( KPI） 培训 晋升 薪酬,按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、 快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息， 有利于提高招聘时效和成功率。,按照职位描述确定的职责范围和能力要求， 可以合理地确定考核与评价指标，使得考评 更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。,根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距， 制定出合理的、有针对性的人员培训计划。,职位管理是有效的人力资源管理的基础,三、职位管理的应用,招聘 考核( KPI） 培训 晋升 薪酬 职业生涯规划,职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具 备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业 生涯开发计划有了明确的方向。,按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部 各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。 与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级， 工薪调整等，有了规范、明确和公平的机制。,2、职位管理是有效的人力资源管理的基础,三、职位管理的应用,招聘 考核( KPI） 培训 晋升 薪酬 职业生涯规划,规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业 方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。 今天的工作和明天是什么关系？和明年是什么关系？ 报表让我做表；我能做表； 我能判断并设计什么人需要什么报表； 销售规模增长；渠道维护；龙头产品； 顾问销售；,简单地讲，职位管理就是： 具备什么能力（比较）上什么岗， 上什么岗干什么活儿， 干什么活儿拿什么报酬！,非人力资源经理的人力资源管理,绩效管理,人力资源部 2002年10月,优秀的经理,敬业的员工,忠实的客户,持续发展,盖洛普路径 如何将企业引向卓越,什么决定了员工的积极性与忠诚,1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,使员工的努力与组织的目标保持一致,提升/保持员工的工作意愿,发展员工的胜任力,绩效管理就是,绩效管理的目的, 提升员工达成目标的工作绩效,设定目标,过程管理,考核评价,激励发展,目标管理流程,绩效管理的要素,目标设定,过程管理,综合考评,员工发展,绩效考核,列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。 写出令你满意的结果是什么。 完成该任务的关键点/可能的风险是什么， 需要哪些资源保障,任务,满意的结果,关键点/风险,需要的资源,目标设定练习,全面认识绩效, 工作语言模型,工作语言模型 国家足球队的绩效,受伤情况 停赛情况 体能消耗 敬业精神,净胜球数,输出,效果,晋级/淘汰,球迷满意,球员/教练的收益,国家的收益,过程,防守 对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数 己方的失球数、红黄牌数量,进攻 创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球 抓住机会：进球,控球时间、抢断 传球成功率、,输入,主力阵容 替补阵容 教练 战术设计 热身训练 体能储备 心理压力 精神支持 团队合作物质保障,教练、裁判、媒体,反馈,条件,备选球员 备选教练 分组情况 对手实力 主客场 组队时间 比赛规则 气候因素 足协因素 比赛经验,工作语言模型 产品经理的绩效,渠道改善 销售增长 队伍成长厂商关系,输出,效果,新业务增长,过程,营运管理 厂商协调 队伍培养 渠道管理,输入,销售目标 资金投入市场计划 营运计划 厂商政策 渠道现状 销售队伍,厂商、产品部、销售部、渠道,反馈,条件,产品特征 生命周期 竞争对手 市场条件,系统地评估和改进绩效,统一的沟通平台,工作语言模型的用途,分析工作流程,有效地设定绩效目标,Performance,绩效就是员工在工作中的表现,Performance,我们根据条件、输入、过程、输出、效果以及反馈来描述和评估绩效,经理人无法管理不能评估的绩效,辨析：,KPI,确保员工工作表现的有效性,根据投资资本回报率树形图生成KPI,案例研讨：,王经理的问题,过程管理,神州数码有限公司基层经理绩效评价题目,神州数码有限公司基层经理绩效评价题目,绩效评价的注意事项,评价的目的是为了提升绩效，评价结果不应与奖惩挂钩,评价是一个沟通过程，要通过评价找出需要改进的关键行为,绩效考核,绩效考核工作的注意事项,考核双方共同设定考核目标,精确地设计评分标准并达成共识,考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效,如实地承认结果，对结果负责,良好的考核面谈需要什么？,表达支持态度，强化对方的信心,就事实给以评分,建立正面的氛围,对于目标逐项检讨,就问题讨论改善方法,上级同下级的沟通总则,明确表示出尊重、关心下属的态度；,对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；,关注下属的发展；,分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；,尽量不要以领导的权威来完成管理；,应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围。,同下级一道寻求解决问题的办法；,绩效精神 组织的灵魂,从结果和过程两方面来综合评估员工的发展潜力,综合考评,综合考评的目的,人才,人材,人财,人裁,态度,能力,写出你交付给下属的最重要的一