第五章 个人绩效管理,Company Logo,第五章 个人绩效管理,Company Logo,第一节 个人绩效理论综述,个人绩效研究的三种观点,绩效监控观点,Company Logo,个人绩效研究观点综述,Company Logo,第二节 个人绩效管理概述,一、员工绩效管理的流程,Company Logo,（一）绩效计划,个人绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤。 绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的。 绩效计划的沟通需管理人员与员工经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。 绩效计划的审定和确认 ，以确认双方是否达成了共识。,7,制定绩效目标的SMART原则,绩效目标应该是明确具体的（specific） 绩效目标应该是可衡量的(measurable) 绩效目标应该是有行为导向的(action-oriented) 绩效目标应该是切实可行的(realistic) 绩效目标应该是受时间和资源限制的(time and resource constrained),8,表1,表2,表3,表4,9,（二）绩效实施,收集和反馈绩效信息 员工辅导 必要情况下的纠偏措施 必要情况下的目标调整,Company Logo,在绩效实施与管理过程中，管理者要进行适时监控，对被评估者的工作进行激励、反馈和辅导，对发现的问题予以及时解决，并对绩效计划进行调整。 绩效实施和辅导主要包括了两方面内容：绩效信息的收集和绩效沟通。,Company Logo,1.绩效信息的收集,收集信息的原因有: )提供个人绩效评估的事实依据； )提供改进绩效的事实依据； )发现绩效问题和优秀绩效的原因； )在争议仲裁中的利益保护。 收集绩效信息的方法主要有：观察法、工作记录法、他人反馈法。,在实践中可以为每个下属建立一个独立的文件夹，在这个文件夹内应记录和保留以下信息： 1.绩效协议的复印件 2.在工作现场对员工工作行为的观察记录 3.与绩效目标相关的电子邮件、客户意见与建议以及来自公司内部的有关报告 4.标注重要的绩效信息。,13,绩效信息的记录建议采用ABCD法,Company Logo,2.绩效沟通,）绩效沟通的必要性 ）绩效沟通原则 ）绩效沟通的内容 ）绩效沟通技术,Company Logo,）绩效沟通的必要性,（）作为个人绩效评估基础的目标责任书、工作计划表必须在有效沟通的基础上完成。 （）正向激励作用的发挥需要通过有效的双向沟通来实现。 （）有效的绩效沟通是实现管理者职责的重要手段。,Company Logo,）绩效沟通原则,真诚原则,时效性原则,发展性原则,持续性原则,绩效沟通原则,Company Logo,）绩效沟通的内容,Text,Company Logo,）绩效沟通技术,倾听技术 恰当的面部表情；避免含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态， 不要随意打断下属,绩效沟通技术,交流技术 多问少讲 角度放在“我们” 反馈应具体 对事不对人 侧重思想、经验的分享 把握良机，适时反馈,Company Logo,（三）个人绩效评估,在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。,Company Logo,（四）绩效反馈,Company Logo,1.绩效反馈的概念,绩效反馈不仅是将评定结果告诉员工，更要帮助员工分析绩效目标未达成的原因，为员工的绩效改进提出有力的措施和建议。 被评估者可以在绩效反馈过程中，对评估者的考评结果予以认同，有异议的向上提出申诉。,Company Logo,2.绩效反馈的主要目的,首先，在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁，确保评估的透明、公平和公正。 其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。 再有，绩效反馈可以排除目标冲突。,Company Logo,3.反馈面谈的注意事项 （一）,首先要作好事前安排，以便双方都对面谈有充分的准备与共识。 给员工制定一个明确的、肯定的、有一定难度，员工通过自己的努力又一定可以完成的目标。 如果面谈的对象是年龄大、工龄长的下级一定要特别注意，因为他们的地位比较尴尬。 即使有了最有效的反馈，事后追踪还是确保面谈中双方协商的行为协议得以实现的必要手段。 基于员工的防御、对抗心理，面谈过程中，态度与语气的处理需要恰当的把握。,Company Logo,4.反馈面谈的注意事项 （二）,谈话时要注意以下问题： 一是在面谈过程中要尽量创造愉快的气氛； 二是要维护员工的自尊； 三是谈话内容应该直接、具体； 四是对事不对人； 五是不仅要找出问题，更要诊断出问题的原因； 六是要保持双向的沟通； 七是要落实绩效改进的行动计划； 八是在面谈前让员工先进行自我绩效评价。,Company Logo,第三节 个人绩效评估,Company Logo,一、个人绩效评估的目的,1）晋升、离职及调职的决定； 2）组织对员工的绩效评估的反馈； 3）评估个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面的相对贡献； 4）报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬； 5）评估甄选以及工作分配，决定效能的标准； 6）了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要； 7）评估培训与发展成效的标准； 8）工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。,Company Logo,二、个人绩效评估的类别,特征导向评估,行为方法评估,结果导向评估,评估趋势,衡量员工的个人特性，包括工作知识、可靠性、创造性等，考核针对人的特质进行，而不根据其表现出的工作行为或者是工作结果。,主要是从员工表现出的工作行为来考核其绩效，着重的是员工如何执行工作。这种评估方法对需要人际接触的职位的绩效考核尤其重要。,就是对工作的结果作考核，着重的是员工完成哪些工作或生产哪些产品，而不是员工如何完成这些工作，对那些较不需要考虑生产或服务过程的工作较合适。,在企业发展初期，注重工作结果的评估；发展中，既关注结果也关注过程；在发展得比较成熟之时，关注过程。在美国及一些台湾企业将职能评估作为绩效评估的主流。,Company Logo,三、个人绩效评估的原则,（一）内容规范化原则,（二）客观公正的原则,（四）评估经常化、制度化原则,（五）责、权、利相结合的原则,（六）绩效评估的效率原则,个人绩效评估的原则,（三）全方位评估的原则,Company Logo,四、个人绩效评估的标准,Company Logo,（一）绩效评估标准的概念,绩效评估的标准是对员工绩效的数量和质量等进行评判的依据。绩效评估的标准由四个要素组成：,四个构成要素，即： （1）指标名称 （2）指标定义 （3）标志 （4）标度,尺度,Company Logo,表 绩效评价指标示例,Company Logo,奥博公司员工绩效考核分为三类：高层管理人员、中层管理人员、作业人员。 高层管理人员考绩评分表,Company Logo,中层管理人员考绩评分表,Company Logo,作业人员考绩评分表（部分）,Company Logo,联合数码公司员工绩效考核标准将评价等级分为杰出 （O）、优秀（E）、合格(A)、需要改进(I)、不可接受(N)五等。,Company Logo,（二）评估标准的分类,分类方法有四种：按评价手段分类；按评估的尺度分类；按标准的属性分类；按标准的形态分类。 1、按评估的手段分类。按评估的手段可把评估标准分为定量标准和定性标准。 2、按评估的尺度分类。按照评估的尺度可将评估标准分为量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、数量式的评价尺度、定义式的评价尺度。 3、按标准的属性分类。可将评估标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准。 4、按标准的形态分类。可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。,Company Logo,（三）绩效评估标准的来源,绩效评估标准,绩效评估标准的来源,Company Logo,五、绩效评估系统引入成功的关键因素,绩效评估系统引入成功的关键因素,（一）强有力的支持者,（二）沟通,（三）企业文化,（七）容易操作和具体化,（八）对评估者的监督,（九）对系统的检查,（六）评价周期,（五）培训,（四）人力资源管理政策的配套,Company Logo,六、影响评估过程的因素,影响评估的互动过程的因素,Company Logo,（一）评估者,评估者会夸大或降低对员工的评价。 夸大的原因：一是相信不好的评价会对员工的动机产生负面效果；二是希望能增加员工加薪的机会；三是不希望部门外的人看到内部问题和冲突的证据；四是避免不好的绩效档案成为员工长时间的牵拌；五是需要保护那些绩效受到私人问题影响的员工们；六是希望奖励那些付出大量努力却无明显效果的员工们；七是避免与麻烦的员工对质和发生冲突；八是希望把部门内的问题制造者通过提升的方式清理出部门。 降低的原因：一是故意降低评价以激励员工表现的更好；二是惩罚麻烦的或者不顺从的员工；三是促使不喜欢的员工离开部门；四是最大限度的降低绩效工资和奖励的开支；五是遵守组织对高绩效评估的数量限制。,Company Logo,（二）被评估者,动机,自我觉察，自尊和自我效能感,控制点和归因理论,反馈态度,影响个体在被评估 时反应 的人格特质,Company Logo,（三）评估者和被评估者的关系,评估者和被评估者之间沟通的数量和质量，对评估结果有很大的影响。沟通数量越多，质量越高，对有利于评估的准确性。 评估者和被评估者的态度一致性也影响着评估过程和结果。经理越了解员工的工作态度，他们就可能给出越正面的评价；而员工感知到的经理的态度与自己的越一致，他们对所接受的监督管理就越满意。,Company Logo,第四节 个人平衡计分卡构建,Company Logo,一、个人平衡计分卡来源,Company Logo,二、个人平衡计分卡构建步骤,第一步，制定公司战略（参照第三章） 第二步，构建公司平衡计分卡（参照第三章） 第三步，构建部门平衡计分卡（参照第三章） 第四步，将部门平衡计分卡分解至个人 第五步，确定岗位职责 第六步，调查与明确客户需求 第七步，明确个人职业生涯规划 第八步，形成最终的个人平衡计分卡,Company Logo,三、个人战略地图,Company Logo,（一）岗位价值和个人发展规划,员工个人的工作必定服务于岗位价值以及个人职业规划。 岗位价值，岗位在公司中的价值地位，以及岗位从业者在组织价值创造过程中的价值贡献。 岗位核心目标是指岗位从业者阶段性工作目标，一般分为财务和非财务两个方面。,Company Logo,（二）客户层面,可以根据职位说明书内的工作关系和接口关系的内容，首先明确个人的客户是谁。 每个岗位的客户一般分为内、外两类客户，内部客户包括组织内部的上级、下级以及平级人员，外部客户是岗位的相关利益者。 其次，要明确每个客户对岗位的不同的要求，一般考虑几个方面：客户要求提供的产品或服务是什么、与客户保持良好的关系等等。,Company Logo,（三）工作流程层面,在工作流程层面，必须依据组织对个人的战略要求、职位说明书中岗位职责及领导的分工，找到个人在工作流中与己相关的几项重点工作内容，在内容的描述上要明确努力的方向，明确以何种形式开展此项工作。 应把握几个原则：突出与个人有关的工作；聚焦该项工作中个人的主要贡献点；工作流程层面的绩效指标一般控制在8个以内；对客户层次的几个绩效指标形成直接或间接的支持关系。,Company Logo,（四）学习与成长层面,形成岗位的能力素质模型，然后找到岗位从业者在知识素质、经验素质、能力素质方面的能力差距； 根据个人职业生涯规划来寻找自身的能力素质差距，即对比自己设定的阶段性职位目标对应的