软件渠道成长模式分析,金蝶软件（中国）有限公司,KIS渠道伙伴部,回顾中国IT行业发展的历史,财务软件厂商的崛起 网络操作系统国际厂商/总代理 系统集成商兴起,ERP需求的出现 整体解决方案需求涌现,科研和军事的需要,主机系统开始进入中国,国际品牌机的出现 总代理的兴起,微机的出现,财务软件的流行 网络的构建,行业需求的大量涌现：银行、电力、农垦、煤炭,行业应用商的大量崛起,？,从硬到软，从组装到应用,分析利润高速增长的动因来自哪里？,大家都在谈 “转型” 整体解决方案供应商 组装应用 获得持久的利润回报,IT市场演变对分销渠道的影响,中小企业市场的兴起,提供中小型SI/VAR的成长机会 供应商协助渠道提升对客户技术 支持及售后服务能力HR 1.供应商单一的销售模式演变成全 方位营销体系 2.渠道类别的不断细分软硬 1. 渠道扁平化 2. 分销商,集成商在竞争压力下选择 扩充,合并或出售 主动出击,企业每年IT服务费用增加, 对质量要求提高,客户需求的细分促成市场细分,加快信息流,降低费用,提高利润,市 场 变 化,渠 道 影 响,一些结论,没有核心应用的产品不能保有客户忠诚度 没有延续性的业务方向不能带来持续的利润 没有客户忠诚度，持续的利润就会枯竭 没有持续的盈利模式，公司不能壮大,盈利的十种模式,做高 做多 做大 做久 做专 做早 做增值 做定位 做老客户 做名牌,利润模式 Profit Model,* 每个模式有它所独特的业务作法 * 每个模式建立在供应商与经销商双赢的基础上 * 经销商的利润可来自于多个不同模式的组合,利润模式 (Profit Model) 简介 ,产品金字塔模式,高,利润模式 (Profit Model) 简介 ,采购金额 / 采购量,折扣% 单位成本￥,经济批量模式,单位成本,收入,多,利润模式 (Profit Model) 简介 ,大额交易模式,大,利润模式 (Profit Model) 简介 ,效率,制造及服务的经验累积,单位成本,单位成本￥ 效率%,经验模式,久,利润模式 (Profit Model) 简介 ,“万金油”型厂商,专业化型厂商,专业化利润模式,专,利润模式 (Profit Model) 简介 ,时间,成本,价格,￥,速度模式,早,利润模式 (Profit Model) 简介 ,延生业务,基本业务,延生业务模式,增值,利润模式 (Profit Model) 简介 ,价值链定位模式,定位,利润模式 (Profit Model) 简介 ,设备（硬件）基础产品,耗材/后续产品,发展老客户模式,软件基础产品,升级/交叉产品,利润￥,利润￥,老客户,利润模式 (Profit Model) 简介 ,其它产品,品牌产品,品牌模式,单位产品价格￥,名牌,城市级经销商一般的利润模式 配电盘模式,对经销商而言， 卖什么并不重要。 重要的是， 让客户知道该从什么地方买！ 保有客户的忠诚度， 是经销商唯一的私有专利。 提供客户延续性的产品， 是获取持续利润的源泉。 而管理软件， 就如同是锲入木头中的钉子 让你的业务不被对手掠夺,你正在加入的是一个什么行业？,交易？应用？ 速度？规模？ 知识？经验？ 规范？艺术？ 人才？资产？,变化中的IT业渠道市场,经销商的困惑 公司多种经营，没有重心，成本上升，利润摊薄 硬件利润越来越低，行业发展趋势江河日下 没有一个能与客户联系紧密的产品化服务 客户关系如镜花水月，毫无忠诚度可言 人均利润率较低，管理粗放 对公司发展方向不明确,今天很多渠道的真实现状,绝大多数还是小企业，几十个人，几百万年营业额 更看重销售行为，而非市场行为 资金规模投入能力不足 内部规范化管理机制尚未建立 企业资源比较单一 缺乏技术和服务上的竞争优势,利润空间很大时，这些都不是问题 当利润降低时，短板立刻显现,软件行业伙伴成长需要关注的问题,天行业环境、厂商战略 地地域市场定位 人团队建设 势市场推广 法公司治理模式 术技巧、能力的提升,渠道经销商经营的3个发展方向,规模化经营 扩大区域，或增加产品线 转向生产商发展 经销生产研发，联想道路 提供增值服务（金蝶代理之路） 经营产品专业服务、咨询 客户与代理的依存关系紧密,经销商发展的普遍轨迹,厂商发展初期，独家授权，通过哄抬价格获利 市场发展了，做的人多了，通过大量签单来获利 竞争对手来了，政府也有人出来开公司了，他们关系也够多了，通过自身的增值来获利 所有厂商可能都自己直接来了，通过多年积累的客户资源以及自身的服务、增值能力保存本企业,对经销商来说，要把握住每次“龙卷风”来临前的机会，才有可能赚取更多的钱，跟进的人永远在赚别人剩下的钱。 李汉生（原惠普中国副总裁）,软件业渠道公司的特征,人员精简，540人不等 老板的能力和观念至关重要 强调产品的延续性和厂商品牌 没有延续性产品，等于为别人嫁衣裳 HR是公司核心竞争力 只要有适合的人，就能击败对手 注重管理前瞻性 内部管理，考核机制比较规范 强调技术和服务 与竞争对手主要的差异化优势 强调典型客户及客户基数 没有典型客户及一定数量的客户群体，公司无法发力,软件就是服务！,软件业渠道公司的特征,绝大多数是小企业，人员540人不等 老板的能力和观念至关重要 老板更看重销售行为而非市场行为 专注术的层面，忽视势和法 投入能力不足，擅长低成本竞争 降低投入，制约中长期投入，影响公司更快速的发展 HR瓶颈严重 没有骨干，留不住骨干，仅仅靠物质刺激 管理架构较少前瞻性，被动适应企业发展 公司架构跟不上市场发展及客户需求 缺乏技术和服务上的优势 没有与竞争对手的差异化优势 客户群体不够大，典型客户不多，忠诚度低 专注利润，忽视客户规模，或有了典型客户但没有很好经营，仅仅得到订单,今天，我们每个伙伴的定位到底是什么？,定位 就是要对敌我资源进行多维度的SWOT分析，并与当地行业市场需求、竞争对手力量进行比较，寻找一个符合自己的目标市场，制定有效的竞争策略，并且持之以恒 定位的角度 地域定位（地级市，县区） 行业定位（制造、集团财务、政府行业） 公司定位（ERP销售公司，管理咨询公司） 目标客户群定位（年销售额X万之间） 媒体宣传定位（产品领先，专业化的软件服务商） 其他,我们拥有多少资源？,现金流 政府关系 院校合作 厂商及其产品 服务营销 专业销售人员、技术支持人员 现有客户，潜在客户，对手客户 经销商总经理及主要负责人的背景等,将资源进行SWOT分析,SWOT strategy analysis,内部力量分析（S,W）,强手如林，金蝶代理如何生存？,我们了解区域市场的客户吗？,总客户名单数有多少？ 大、中、小企业客户多少？ 份行业客户多少？政府客户多少？ 过去2年的老客户收入比例是多少？ 收入结构中有80/20规则吗？,差异化竞争策略,市场细分,市场定位,产品无差异 竞争手段雷同,能提供增值服务 竞争策略清晰,用户需求,价格大战,广告大战,用户争夺战,用户关系,服务水平,公司定位,客户数量不多,公司效益不高,公司效益稳定,市场越做越大,死 亡 之 旅,由 弱 转 强,跟着别人走，,永远比对手弱,差异化道路,开拓细分市场,无差异市场,细分市场,如果我们能够想到制定战略，打击对手,必须了解市场环境-知天知地 必须了解对手-知己知彼 必须在销售过程中遵循科学方法-事半功倍 必须在公司品牌经营上形成差异-改变客户印象 必须善于调动其他资源来联合作战- 倍则攻之 必须在关键时刻牺牲必要的利润-没有一定的客户群规模，就等于没有根据地，最终将被对手消灭 采用积极的分化，瓦解，骚扰对手的进攻策略-敌阳不如敌阴 有可能的话，将营销战略都运用在竞争战争之中-弱势群体只能多动脑筋，不能一味强攻,如何避免价格战？ 竞争差异化战略,营销策略没有差异化，公司品牌定位模糊，人员素质不高，不能提供比对手更多的增值服务，客户觉得你（不是金蝶）就是不如对手，你就一定会陷入价格战泥潭！ （案例分析：N市ABC项目选型记实2002见经销商社区上传资料）,差异化竞争策略， 我们从何入手？,代理的竞争策略差异化策略,竞争策略集中体现在与对手的差异化策略 没有差异化，就没有竞争力 要体现差异化，首先要知道对手的渠道特点 通过对当地市场、竞争对手、客户类别的SWOT分析找到差异化的切入点 差异化往往在对手强项中的弱势中体现（例：对手客户多实施服务差） 差异化的切入点 公司品牌形象定位的差异化 员工整体素质的差异化 市场宣传的差异化 渠道布局的差异化 客户行业类别的差异化 服务营销的差异化 产品增值能力的差异化 形成差异化往往只集中在一两点下功夫，然后不断深入、巩固,差异化的形成主要来自老板变革的毅力！ 只有差异化，才能使客户感觉到金蝶与对手的不同！,市场活动为什么重要？,最直接，有效，打品牌的行为 不是成本支出，而是投资 速度是先机，必须联动 区分两类不同性质的市场活动 吸引眼球 促进销售 授人以渔：做活动的3个关键点： 要明确活动目的 要关注过程（细节） 要关注事后反馈和监督（最重要！）,伙伴团队建设,团队：要有目标和愿景 人群：仅仅是凑在一起的人,不能被迅速复制的能力 就是 建立一个具有核心竞争力的团队,什么是公司的核心竞争力？,员工培训,培训已经蔚然成风（一则故事） 因为你没有资本得到 人是可以培养出来的 老板就是培训教练 强制培训,伙伴关键成功要素CSF,伙伴关键成功要素,市场SWOT分析你处于什么样的市场环境中？ 公司竞争策略你的作战策略是什么？ 营销手段你如何发动战役？ 软件公司的核心资本：人才你的兵将有多强？ 产品你熟悉你的武器吗？ 厂商你能拿到内部的什么资源，还是你孤军奋战？ 业绩市场地位的客观证明,经销商长远发展的业务模式,金蝶独特的渠道价值主张,渠道授权开放 向伙伴全方位开放金蝶产品家族的渠道授权 直销退出KIS产品销售 伙伴成长计划 向伙伴全面提供实效的伙伴能力提升计划（见附表） 关注伙伴增值，持续发展 管理模式输入 向伙伴全面导入金蝶运营管理模式 成为金蝶伙伴生态链中的重要环节,金蝶伙伴能力成长路线图,金蝶伙伴生态链,谢 谢!,特别声明,没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。 由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。 Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微软公司的注册商标。 IBM、DB2、DB2 通用数据库、OS/2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、 OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSphere、Netfinity、 Tivoli、Informix 和Informix 动态ServerTM 是IBM 公司在美国或其他公司的商标。 ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。 UNIX、X/Open、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。 Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood 、MetaFrame 、WinFrame 、VideoFrame 、MultiWin 以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。 HTML、DHTML、XML 和XHTML 是W3C、World Wide Web 协会、计算机科学实验室的商标或注册商标。 JAVA 是Sun Microsystems 公