1,會計實務經驗分享,統一企業公司會計群 殷建禮 副總經理 97年10月15日,2,綱要,壹、統一企業公司組織架構 貳、會計單位的核心價值 參、財會人員應具備的能力及行為準則 肆、如何解讀財務報表 伍、各項會計管理實務作業分享 陸、結語 柒、Q&A,3,4,5,貳、會計單位的核心價值,一、營運的分析、診斷及建議： 綜合事業部或轉投資公司之產業 前景、市場競爭狀況、所處環境 及經營面、財務面等資料做營運 診斷分析，並積極主動提供資訊 以協助上級決策的形成，行動方 案的追蹤與事後績效的考核。,6,貳、會計單位的核心價值(續),二、風險的控管： 針對企業經營上可能面對之稅務 、財務、管理等風險，評估確認 風險因子，建立相關內部控制制 度，加強危機處理能力，便於提 早發現風險所在，繼而消除風險。,7,參、財會人員應具備的能力及行為準則,一、專業能力 二、道德操守 三、嚴守機密 四、客觀分析,8,參、財會人員應具備的能力及行為準則,一、專業能力： 1.會計從業人員要不斷維持、提升自己的專業。 2.履行專業責任時，應依循相關法令及專業準則。 3.編製之報告必須清晰、完整、有建設性。 二、道德操守： 1.法律是道德的最低防線。 2.避免利益衝突。 3.拒絕接受禮物、好處及招待。,9,參、財會人員應具備的能力及行為準則,三、嚴守業務機密： 1.僅將業務機密給該知道的人，除非法令要求 揭露。 2.不得使用機密資訊，圖利自己或他人。 四、客觀分析： 1.多聽、多看、多思考，不預設立場分析。 2.將資訊評估分析後，提報告及建議。 3.以維護公司之最大利益，做為處理事情的態度。,10,肆、如何解讀財務報表,一、公司決算報告主要財務報表： 1.資產負債表 2.損益表 3.股東權益變動表 4.現金流量表,11,二、如何看出財務危機公司的徵兆 1.資產負債表,12,二、如何看出財務危機公司的徵兆 1.資產負債表(續),13,二、如何看出財務危機公司的徵兆 2.損益表,14,二、如何看出財務危機公司的徵兆 3.各項財務數據分析,15,二、如何看出財務危機公司的徵兆 3.各項財務數據分析(續),16,二、如何看出財務危機公司的徵兆 4.財務報表可能的陷阱,(1).會計師出具無保留意見以外之查核報告 (2).前後期之資產負債表鉅額變動 (3).損益表數字比率明顯起浮，且有鉅額非經營性之 業外損益 (4).會計處理的合規性 金融商品之處理 投資損益之認列 備抵呆帳提列政策 存貨評價、呆滯損失 資產減損評估,17,二、如何看出財務危機公司的徵兆 4.財務報表可能的陷阱(續),(5).附註 會計政策 關係人交易內容及對損益的影響 承諾及或有負債對業務及財務的影響 盈餘分配之限制情形,18,伍、各項會計管理實務作業分享,一、事業部利潤中心制 二、機能單位費用合理分攤 三、使用 ORACLE ERP 系統 四、應收帳款管理 五、存貨呆滯報廢管理 六、營運檢核分析管理 七、財產管理 八、稅務管理 九、帳務管理 十、投資管理,19,一、事業部利潤中心制,本公司係採【事業部】利潤中心來運作，目前共設 16個事業部，分別歸屬到5個事業群來管理。 事業群設【群總經理】，下轄事業部設【部經理】， 負責所管轄之【品牌】產品。 品牌管理政策：（以營業額來分類） Mega Brand-年營業額超過(含)新台幣10億元以上。 準Mega Brand-年營業額介於新台幣5億元10億元。 Working Brand-年營業額介於新台幣2億元5億元。 追蹤 Brand-年營業額介於新台幣1億元2億元。,20,【成本分攤】的目的是： 為了產品合理訂價，經理人員必須有成本 意識，以追求單位的績效。 【成本分攤】包括： 1.製造成本的分攤。 2.機能單位費用分攤。,一、事業部利潤中心制(續),21,二、機能單位費用合理分攤 分攤目的 分攤方法 選用成本分攤之參考指標 分攤基數,22,分攤目的,為客觀反映事業單位營運結果，將服務部門費用作一合理分攤。另一目的，可檢視服務部門的價值。,分攤方法,1.直接分攤法:服務部門相互均不分攤,而將各服務 部門費用直接分攤於各事業部,23,分攤方法(續),2.梯形分攤法:承認某服務部門對其他服務部門所提 供之服務,此法較直接分攤法複雜之處 在於必須選擇一成本分攤之順序,此一 順序原則上始於為其他服務部門提供 服務部門比例最高之部門,再按順序逐 步繼續分攤.一服務部門之成本一旦經 過分攤後,即不再接受其他部門分攤,24,分攤方法(續),3.相互分攤法:分攤時顧及所有服務部門間相互提供 之服務,即服務部門間彼此亦相互分攤 。,25,選用成本分攤之參考指標,26,分攤基數,營業額、員工人數、固定資產帳面價值、 服務工時、採購筆數、收入支票張數、 利潤、業務處人員、處理帳務筆數、 發票開立張數,27,三、 ORACLE ERP 系統 （企業資源規劃系統） 為何選用 ERP系統 導入ORACLE ERP 使用 ERP效益說明,28,為何選用 ERP系統,1.ERP 提供現成、快速、穩定、富彈性組合的 模組。 2.ERP 是企業 e 化的基礎工程。 3.協助企業整合資源、創新流程的管理工具。 4.流程的再造、決策資訊快速取得、提昇效率。 5.達到縮短時程、降低成本、增加產出品質。 6.電腦語言的變化快速，自己開發受限較多。,29,導入 ORACLE ERP,統一企業公司ORACLE ERP 有三大模組： 1.財務模組/ OFI （有六個系統） G/L 總帳系統。 A/P 應付帳款系統。 A/R 應收帳款系統。 F/A 固定資產系統。 GUI/VAT 統一發票/營業稅申報管理系統。 N/M 票據管理系統。 2.業務模組/ OM （有三個系統） 有訂單、價格、出貨作業三個管理系統。 3.生產模組/ OPM （有七個系統） 有PO採購、INV庫存、COST成本、FM配方、MRP生產計劃、 PM生產、QC品質七個管理系統。,30,導入 ORACLE ERP,導入 ORACLE ERP 的時程進度： 財務模組： 在87年12月開始導入，在89年5月正式上線。 業務模組： 在89年5月開始導入，在90年12月正式上線。 生產模組： 在89年9月開始導入，在92年1月正式上線。 三大模組歷經五年多才全部導入完成。,31,導入 ORACLE ERP,導入 ORACLE ERP 的結帳進度： 在未導入 ORACLE 前，每月 5 日完成結帳 工作。 在導入 ORACLE 初期，以 8 個工作天完成結帳。 經過相關配套作業的改善，到目前是以 2 個工作天來完成結帳。 目標是往 1 日結帳來努力，達到【即時資訊】的效果。,32,使用 ERP 效益說明,導入 ORACLE ERP 的效益說明： 使用ERP就要儘量做流程優化.避免客製化。 導入模組要儘速全部上線，否則會失去使用ERP的本意。 策略方向要與務實作法結合，在最佳時機點切入企業再造要從人心再造做起，要有勇於改變的決心。 重視內部溝通討論.並先求內部共識。 除了精簡人力之外，利用該系統創新經營模式，提升公司價值，為最大效益。,33,四、應收帳款管理,1.信用額度 事業部主管根據業務員簽報之客戶交易信用調查 表，評估客戶信用資料，如不動產抵押設定、存 入保證金金額多寡、貨款付款條件現金價或票 期價、業績大小、交易往來時間長短、品行、保 證人財力等情形，據以合理評估客戶之償債能力 ，以客觀原則核定其信用額度，並由會計單位建 檔加以管理。 2.核帳單 核帳單係各事業部出貨後，於一定期間內產生每 筆帳款明細（每週列印一次），再經由業務員與 客戶核對帳款金額是否正確，並作為收款沖帳之 用。,34,3.貨款催收 為確保公司債權安全，避免客戶因延遲付款而遭 致倒帳，訂定各項貨款催收程序及表單，以提供 事業部加強未收清帳款之催收。 4.補收價差 維持公司資金正常運轉，及避免貨款之收取逾越 雙方約定之交易條件，而產生延遲付款或票期超 過約定天數之情形，訂定補收價差管理辦法，以 利帳款之正常回收管理。,四、應收帳款管理(續),35,5.帳(票)齡管理及呆帳提列 為了解各事業部應收帳款及票據之管理情形，採帳 (票)齡分析法，分別設定各事業部別、客戶別之帳 (票)齡區間，產生應收帳款及票據帳(票)齡分析表 ，以評估各事業部帳款、票據之風險，並分別設定 呆帳提列比率計提呆帳。 6.倒帳懲處 為確保公司帳款之回收與安全暨督促業務員積極 辦理客戶扺押及處理貨款之催收，並讓業務員倒 帳後之責任判定有所遵循。,四、應收帳款管理(續),36,7.應收帳款管理相關管理辦法 (1).客戶信用額度管理辦法。 (2).業務員未倒帳獎勵辦法。 (3).業務員倒帳懲處辦法。 (4).貨款補收價差管理辦法。 (5).備抵呆帳提列及沖銷辦法。,四、應收帳款管理(續),37,五、存貨呆滯報廢管理 平均存貨天數管理。 存貨呆滯管理。 存貨報廢管理。 存貨管理不善影響損益。,38,平均存貨天數管理,1.維持最適當的存貨天數，可使資金運用較 佳，並可減少利息與相關倉儲、管理費用 ，也不會因存貨增多而導致負債比增高， 也不會因存貨不足而造成缺貨的困境，這 都是互為影響的。 2.存貨管理與產銷計畫若能做好，報廢、呆 滯料自然會減少，存貨天數也不會偏高。,39,存貨呆滯管理,1.呆料定義：國內採購入倉的原料連續超過2個月，國外採購入倉的原料連續超過6個月，未領用者即為呆料。 2.滯料定義：該項原料當月庫存金額在5萬元以上，且大於前三個月(含當月)使用金額總合者，即為滯料。(新產品的原料於當月入倉，不列入滯料)。 3.滯銷品定義：成品在逾1/3保存期間，還未銷售出貨者即為滯銷品。 4.存貨管理是管理財，應落實產銷協調的存貨管理，來減少存貨呆滯，以增加利潤。,40,存貨報廢管理,1.少一分浪費，就多一分利潤。 2.降低存貨報廢，增加管理利潤。 3.往【零報廢】目標努力。 4.日常報表管理,41,存貨管理不善影響損益,1.存貨過多增加資金成本（利息支出）。 2.存貨偏低或缺貨引發停工待料。 3.存貨不足遭致缺貨罰款。 4.庫存管理不善，而有盤虧、報廢、呆滯之損失。 5.產銷規劃不善，而有外倉租金或二次物流（運費)支出。,42,六、營運檢核分析管理 事業部營運檢核分析 損益平衡分析,43,事業部營運檢核分析,1.檢核目的 廠區會計每月彙編各事業部之營運績效檢核表， 可即時掌握事業部營運狀況。透過財會數據的分析， 檢視事業部之整體營運體質是否朝“健康”發展，並適 時提出建設性之建議，以協助事業部之營運管理。 所謂健康發展即營收成長、獲利增加、淨利率也 獲提升之營運狀況。 整合現有管理指標，並擬訂【預警指標】機制，當這些監控的事項出現異常狀況時，發出提醒的通知。不單只是做到【縮短資訊產出時間】的【即時報表】而已，更是透過經驗加以分析與設定【預警指標】的管理者。,44,事業部營運檢核分析(續),2.營運績效檢核表檢核項目-分成八大類 部門損益類 利潤中心類 通路損益類 單品損益類 帳款類 存貨類 生產類 綜合分析類,45,事業部營運檢核分析(續),3.利潤中心類檢核項目共11小項,46,事業部營運檢核分析(續),4.檢核結果將事業部營運體質分為四大類： 第一類：營收成長、利潤成長 第二類：營收衰退、利潤成長 第三類：營收成長、利潤衰退 第四類：營收衰退、利潤衰退,47,事業部營運檢核分析(續),5.效益 (1).協助事業部掌握經營方向。 (2).提出刪切無效益費用，降低存貨呆滯、報 廢之損失，對事業的經營績效有提升效果。 (3).加強全體員工對數據的敏感度，共同提升 公司附加價值。,48,損益兩平點（BEP）分析,1.邊際貢獻之意義 主要目的在提供管理者對所經營之品項是否能創 造收益，以收回所投入的固定成本。 2.邊際貢獻=銷貨收入-變動