薪酬管理compensation,首都经济贸易大学劳动经济学院 陈小平 博士 副教授 13001224668,第二讲 内部一致性和薪酬结构设计,开篇案例 一、基本概念 二、不同组织的薪酬结构变化 三、影响内部薪酬结构的因素 四、设计内部薪酬结构的战略选择 五、宽带薪酬 六、来自研究证据的指导 七、薪酬结构的结果 案例分析,目录,开篇案例-关注企业薪酬体系的内部不公平性(1),开篇案例-关注企业薪酬体系的内部不公平性(2),第一节基本概念,内部一致性，通常被认为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。,薪酬结构：指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合。主要通过薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构。,基本概念,优点 便于沟通和薪酬管理 便于识别不同的岗位组群 有助设计员工的职业发展通道 有利于控制薪酬成本 需要注意事项 如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性 如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难 因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新,薪酬级别结构,第二节不同组织的薪酬结构变化,内部薪酬结构可以通过以下三点进行界定： 第一，职位等级（Level）的数量和上下级层数。 第二，不同等级之间的工资级差（Differentials）。 第三，用于确定这些等级和级差的“标准或者基础”。,内部薪酬结构界定方法,A公司管理类/专业类职位的等级结构,工资级差（Differentials）：指职位等级之间的薪酬差异。 工资级差目的是激励员工为晋升到更高薪酬等级而努力工作。,工资级差,某公司工程技术职位的薪酬结构,假设某公司销售部年底有30000元的薪酬预算要在销售部经理、副经理、高级销售代表以及3个销售代表之间进行分配，你建议如何分配？并说明你的分配理由。,小组练习,工作内容（content）：指完成一项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需要的知识等）。因此，需要根据工作所需的技能、任务的复杂程度、解决问题所需的能力和（或）工作的责任，对相关工作进行排序。 工作价值（value）：指工作的重要性对组织目标的相对贡献。关注点：工作的技能、任务以及责任对组织目标的相对贡献。,确定标准：工作内容与价值,基于工作的薪酬结构：以工作内容任务、行为和责任作为建立的基础。 基于人的薪酬结构：将焦点转向员工员工所具备的、不管是否在其特定的工作中使用的技能、知识或者能力。,基于工作和人的薪酬结构,依据工作内容还是依据人？,第三节影响内部薪酬结构的因素,内部薪酬结构的影响因素,第四节设计内部薪酬结构的战略选择,一种低成本、以客户为中心的经营战略可能需要一种精确对应的结构作为支持。例如，麦当劳、沃尔玛，全球各地，薪酬结构比较一致。 如果组织的经营战略要求持续不断地改良产品并缩短适销对路产品的设计周期，外部竞争环境非常激烈且无法预测，员工根本没有具体的工作步骤可循，灵活性很强，则薪酬结构与组织的联系较为松散。,与组织精确对应还是松散相连,平等化的薪酬结构具有更少的等级，并且在相邻的职位等级之间以及最高收入与最低收入的员工之间，工资级差相对较小。 等级化：多重的等级通常要求对每个等级的工作给出详细的描述，并且要明确每个人的职责。等级化的结构提供了更多的晋升机会，并传递出一种信息组织重视员工在工作内容、个人技能以及对组织的贡献等方面的差异。,平等化还是等级化,战略选择：等级化结构与平等化结构,假设A：组织越能平等地对待员工，就越能提高员工的满意度，也就越能支持员工之间的合作，从而越能进一步影响员工的绩效。 假设B：组织越能等级化地对待员工，就越能留住关键员工，从而越能进一步影响组织的绩效。,假设选择,哪种结构分别对绩效和公平具有最大的影响？,提供更多晋升机会 重视人才、贡献 不利于合作,有利于合作 人才出工不出力 人才招聘难 优秀人才离职,薪资结构确定的流程,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20% 下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20% 总体变动比率= （最高值最低值）/最低值=50%,不同职位类型及其薪酬变动比率,不同薪酬变动比率所产生的影响,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率 实际所得薪资/ 区间中值,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,薪资区间渗透度,薪资区间渗透度（range penetration），指员工的实际基本薪资与区间的实际跨度。 反应某员工在其所在薪资区间相对位置。 薪资区间渗透度 （实际所得薪资-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）,最高值12000元,最低值8000元,区间中值10000元,实际薪资9000元,薪资区间渗透多少？,通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化,薪资区间变动率50%,企业薪资水平每年提高2.5%,员工薪资每年提高6%,薪资等级设计举例,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,等级区间中值,4162（已知） 3700 3289 2926 2599 2310 2053 1825 （已知）,薪资级差为12.5%,其中： PV：代表最低等级中值； FV：代表最高等级中值； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。,等级,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,薪资结构设计的步骤（1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,薪资结构设计的步骤（2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,薪资结构设计的步骤（3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤（4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,薪资结构设计的步骤（5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,10%以内,薪资结构设计的步骤（6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,第五节宽带薪酬,何谓“ 宽带薪酬”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“宽带薪酬”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,几种薪资结构,职位薪资体系下的宽带薪酬结构,宽带薪酬的特征,宽带薪酬的特点,传统薪资结构与宽带薪酬结构的综合比较,薪资结构设计的几个关键决策,薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。,薪资宽带内部的差异性定价,实施宽带薪酬结构的几个要点,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级,薪资宽带发展趋势,薪资宽带发展趋势,薪资宽带的问题,第六节来自研究证据的指导,在员工对自己所在组织的内部薪酬结构的公平性做出判断时，他们会做出多重比较： 第一，将相似的工作与自己的工作相比（内部一致性）。 第二，将相似的工作与同一雇主的其它工作相比（内部一致性） 。 第三，将相似的报酬与外部薪酬水平相比（外部竞争性） 。 这种比较的结果，部分取决于比较者对其他员工的工作、组织内部结构和外部薪酬水平的熟悉程度。,公正理论：公平,高尔夫球竞赛理论。比较两种奖金分配计划（总额10万）： 第一种：将奖金分为三个等级6万、3万、1万。 第二种：将奖金分为十个等级1.9、1.7、1.5万等。 按照竞赛理论，在奖金级差较大的第一种比赛中，所有参赛者的表现都会更好。 将该结论用于薪酬结构领域，就意味着你与你的老板工资级差越大，你工作就会越努力。 但在强调团队合作的组织里，该理论是否同样适用？ 竞赛理论与员工流失问题。,竞赛理论：激励与绩效,1、在管理制度创新方面，你是否愿意作“第一行动者”？ A非常愿意 B比较愿意 C无所谓 D比较不愿意 E非常不愿意 2、在管理制度创新方面，你单位经常效仿别人做法。 A非常不符合 B不太符合 C有点符合 D比较符合 E非常符合 2、效仿者几乎不考虑匹配性问题，对创新性的管理实践更是漠不关心其来龙去脉。 A非常不符合 B不太符合 C有点符合 D比较符合 E非常符合,制度模型：效仿他人,内部一致性结构的效果,其它研究证据的指导,1、当工作流程依赖于个体贡献者时，更多的等级化结构与更高的绩效相关。 A完全不同意 B不太同意 C有点同意 D比较同意 E非常同意 2、当薪酬以绩效而不是资历为基础且人们对内部结构有所了解时，高绩效者在等级较多的结构中离职的可能性较小。 A完全不同意 B不太同意 C有点同意 D比较同意 E非常同意 3、当需要紧密合作和共享知识时，更多的平等化结构与更高的绩效相关。 A完全不同意 B不太同意 C有点同意 D比较同意 E非常同意 4、任何薪酬内部结构对组织绩效的影响都受制于薪酬模型的薪酬水平（外部竞争性）维度的影响。 A完全不同意 B不太同意 C有点同意 D比较同意 E非常同意 5、任何薪酬内部结构对组织绩效的影响都受制于薪酬模型的员工绩效（贡献）维度的影响。 A完全不同意 B不太同意 C有点同意 D比较同意 E非常同意 6、任何薪酬内部结构对组织绩效的影响都受制于薪酬模型的员工对薪酬结构的了解（管理）维度的影响。 A完全不同意 B不太同意 C有点同意 D比较同意 E非常同意 7、您认为每次晋升加薪的最佳规模为 A 5%以内 B 5%-10% C 10%-15% D 15%-2