2020/7/29,1,物流系统人员培训教材之一 库存管理,问题讨论一 本课程培训目的是什么？ 让学员了解以下四点: 1, 原材料，在制品，成品的库存控制技巧和策略； 2,掌握存货产生的原因及处理方法。 3,掌握公司库存实际案例与运用，将库存知识运用到实践工作中。 4,减少库存积压，加快资金流转，完成公司库存周转天数的经营策略目标。 问题讨论二 新宝公司的库存现状情况如何？ 原材料库存占总库的40% 成品库存占总库的50% 在制库库存占总库的10% 其实库存就是一种浪费现象,培训前启示 库存管理作用 维持销售产品的稳定(成品的管理) 维持生产的稳定(物料配套上线) 平衡企业物流(控制订单物料的使用情况) 平衡流通资金的占用(订单物料的周转率) 库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题,如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。,第一部分 库存控制管理,前原：库存的定义？库存又叫存货. 存货是指企业现有的材料物料、半成品、成品等资产,具有经营价值,储存于仓库中,主要为产销平衡之用。 一、原材料库存(重点分析) 1，订单过程控制 物料进仓控制 操作指引：仓库严格按照PMC下达采购订单PO的预定交期收货，为了避免物料的提前与不合理进仓，仓管员在遵守PO预定交期同时，需结合公司生产装配计划的实际开拉时间，做到双重环节的监控作用。 2，收货平衡性控制 库存未发料使用又有新料进仓状态 操作指引：仓库在收货时应关注库存量，估计库存量的合理性，对于库存量较大，且供应商再送货的需第一时间通知相应MC员，要MC员做出及时处理。再就是仓库查核FMC系统的可用量，可用量显示为0属正常，代表不欠料；如可用量显示为负数，表明该单还欠物料；如可用量0，则表明该库存已超标，需作退货处理。 比现时计划提前超出范围时间 操作指引：按照订单PO预定交期收货，但同时需结合分公司生产装配计划的实际开拉时间，在两期（PO期，计划开拉期）时间以外的订单物料，则仓库应停止收货动作并作退货处理或提报PMC处理。,第一部分 库存控制管理, 大订单不均衡送货 操作指引：大订单收货要求供应商不能一次性送完，MC应对该订单数量要求供应商分时段，分批送货，按照分公司的生产装配计划（按车间日计划产能标准进行，可控制在1天到两天以内）。原则是小于5K的订单一次送完，大于5K的订单则分批送货。（其中分批送货的物料是指大包装材料/电机类/板装料） 暂停/取消订单还在送货 操作指引：PC接到业务的更改，在通知订单暂停或取消时，PC需对FMC系统的订单作结案处理，以邮件形式通知PMC部，MC收到指令后应第一时间在FMC系统找出当前下达的采购PO单（订单结案后，系统会自动将采购量修改为0），并将找出的PO单传至各供应商，及时通知供方订单数量已更改，暂不需送货。 物料用量不符或包装资料不准 操作指引：对于订单用量与实际生产用量不符的，或包装资料更改内容，增加内容，要及时通知供应商作暂停生产或修改，如物料入仓后才通知更改的，仓库需提报PMC回复物料的处理方式。,第一部分 库存控制管理,3，订单收，退料的处理性 暂停、取消订单物料的处理 操作指引：暂停、取消订单物料不允许入仓，以PC通知为准，仓库接到指令后，则不能收货；如物料入仓后，才收到PC通知暂停/取消订单，则仓库需统计订单的相关物料明细作提报。在每周六提交PMC经理作出相应的处理回复，如特殊物料入仓需总经办领导签批同意方能办理入仓手续。 工程更改或维护错误的物料退仓处理 操作指引：更改物料待车间或配送退仓后，收货仓管员负责在系统单据备注栅上注明退料的原因，打单组负责统一把此类单据分开装订，然后每周六把异常数据以电子档方式发送出来，由组长/科长收集整理后交PMC经理作处理回复，仓库执行结果方案。 退料补订回货未领料使用处理 操作指引：退料补订回货未领料，数据由管物仓库负责，特别注意退料补订回货而车间未领料，但车间从样板组取料把订单生产完成，为处理工令异常，把订单尾数当作免费入帐处理，最后造成库存积压尾数物料。 成品拆机物料退仓或半成品（连体/加工好物料）物料退仓处理 操作指引：成品拆机物料退仓或半成品（连体/加工好物料）物料，待车间或配送退仓后，不良品仓管员负责在系统单据备注栅上注明退料原因，并负责统一把此类单据分开装订，然后每周六把异常数据以电子档方式发送出来，由组长/科长收集整理后交PMC经理作处理回复，仓库执行结果方案。,第一部分 库存控制管理,4，配送制过程控制 生产配送业务 完善配送科为主导生产配送业务,车间物料人员为次要的协助功能。 配送实效：杜绝车间物料人员到仓库领料,由配送科牵头配料，库存数据得到改善。 配送计划，根据PC发出的生产周计划，制定各车间生产线的物料 配送计划(包括散件与丝印车间)，以生产车间日产能（日计划配送） 为领料配送时效。 配送实效：按日计划配送，减少了车间在制品库存，同时反映出 库，PMC对物料进仓的时段性，合理性。 配送员接收到领料单后，根据生产节拍，按2小时的生产量到仓库 领料过帐（为提高仓库过帐效率，减小过帐次数，允许配送员一次性 将当天的领料单一次过帐完毕）。 配送实效：按2小时配送,车间在制库存大大减少,同时对PMC回货的要 求更具有分段性,分批性,仓库每天库存量也随着配送量产生变化。,第一部分 库存控制管理,4，配送制过程控制 生产退料业务 对于总装生产线投料4小时未生产的合格物料，配送科须通知车间无条件整理清退。 配送实效：按4小时车间无法生产订单物料作退仓处理，同时再配送另一订单予以生产，杜绝了生产车间因工程，品质等问题无法生产的订单物料积压在库，时间久了车间物料仓常常发现物料被遗失不见，造成生产异常。当知4小时都无法生产订单，则在当天由车间开具相单据交配送人员及时退仓处理。 对于生产线的不合格物料或多余物料，由车间物料员分类清点好数量，填写好退料单，通知品管对物料进行责任判定后，相关部门主管审核后，由配送员组织不合格物料清退。（不良品物料退仓车间是边生产，边退料，做到物料的及时退仓，MC做到及时补料，缩短补料周期，避免整单完成才进行退补料动作，影响生产进度） 配送实效：配送对不良品或多余物料及时跟进退仓，便于仓库对不良品或多余物料的及时退供应商处理，良品物料则由MC顶单消耗，同时减少了库存的积压和车间在制品库存。,第一部分 库存控制管理,4，配送制过程控制 信息反馈业务 对于欠料，配送员在填报欠料信息表后,要及时向MC提交物料异常(停拉)报告，并要求MC回复具体到货时间。 配送科信息检讨员每天12:00前通过FMC系统，提交当天及第二三天的欠料信息，发MC、PC与总装车间。 配送实效：配送及时反馈的信息，物料及时的回货，物料准时的配送,配套生产的作业，使生产过程顺畅。 5，存货控制小组的成立 建立小组成员与职责说明 引入数据分析 库存目标的分解 引入数据分析 存货金额的分配管理(重点分析) 引入数据分析 存货超额分析(金额8K以上) 每月月初，仓库挪列出上个月各货位的库存金额情况进行分析比较，找出超标原因及做下步控制措施。 挪列范围有两种：A. 通用件物料如金额大于10000RMB以上； B. 专用件物料如金额大于8000RMB以上，将组织相关人员进行开会讨论超标物料入仓情况与合理性。 参会人员：相应MC员，仓管员，仓储科长，MC科长，会议由PMC经理主持。,第一部分 库存控制管理,6，月末收货的标准 仓库收货控制原则 控制点是，供应商在每月末的前3天执行下月“帐结原则”，即送货下月入帐；仓库在处理帐务应灵活处理，属当月生产物料即当月入帐，非当月生产物料，切莫在当月内入帐（物料可作暂收动作）。具体是根据公司的生产装配计划及采购订单PO/PD期为进仓依据。 收货、管物仓管员，控制每月末前3天供应商的来料，作暂存处理，注意物料分开摆放；录入仓管员严格按规定执行“帐结原则”。二级分公司来料以月末最后1天为入帐基准。 仓库组长、科长定时对月末前3天收货物进行稽查，如发现录入仓管有违规入帐且说不出原因的，则作通报处理，情节严重（大批量物料入帐）的作批评警告处理。 7，超期存货的处理小组 建立小组成员与职责说明 引入数据分析 超期存货处理操作(超期时间指在库积压超30天以上) 仓库每月2号前提交上月超期存货处理表，经仓储科长检查无误后并提交PMC经理作出处理回复。 每月的超期存货在FMC系统取数，交各仓管员复查，并加入工令号，做到系统与人工双结合，从而提高需处理数据的准确性，真实性。 MC负责对仓库提交超期存货处理表中的各物料作处理回复，以“无单用，则退货；有单用，则顶单”原则，并想方设法将库存量与利用率减到最低和最高。 组长或副组长每月初对仓库提交的超期存货处理表，组织相关组员开会商讨物料的消呆处理方案。 仓库对PMC回复超期存货处理表的结果，及时跟进处理，退货与报废物料需在当月末处理完成。 每月超期存货处理表的处理结果，仓库对于积压原因所造成的责任部门作分解，以提醒责任部门，如因部门原因造成大批量物料入仓或积压，部门主管则需向总经办提交原因分析。,第一部分 库存控制管理,二、在制品库存控制 1，日计划配送制 日计划配送作业。按生产车间的日产量配送作业，车间物料只有1天的用量。在控制领料时都是严格按照FMC系统设置的日计划产能与用量来领料配套作业生产，对于原装物料需进行拆包配送，不能超单发料，不能超日计划的一天用量领料。 2，2小时生产配送制 2小时配送制作业。配送员接收到领料单后，根据生产节拍，按2小时的生产量到仓库领料过帐（为提高仓库过帐效率，减小过帐次数，允许配送员一次性将当天的领料单一次过帐完毕）。09年5月实施按2小时的生产产能配送作业，车间物料仓大大减少在制库存，并且生产车间按上午生产出来的成品需下午入完仓，报完产原则；下午生产出来的成品需晚上入完仓，报完产原则；晚上生产出来的成品就在第二天上午完成动作原则；这样运作能对订单生产与周转得到及时的处理。 配送实效：按2小时配送，车间在制库存大大减少，同时对PMC回货的要求更具有分段性，分批性，仓库每天库存量也随着配送量产生变化。日计划的配送作业。,第一部分 库存控制管理,二、在制品库存控制 3，4小时生产退料制 4小时退料制作业。对于总装生产线投料4小时未生产的整批物料，配送科须通知车间无条件整理清退。 配送实效：按4小时车间无法生产订单物料作退仓处理，同时再配送另一订单予以生产，杜绝了生产车间因工程，品质等问题无法生产的订单物料积压在库，时间久了车间物料仓常常发现物料被遗失不见，造成生产异常。当知4小时都无法生产订单，则在当天由车间开具相单据交配送人员及时退仓处理。 4，不良品与余料的退补流程 对于生产线的不合格物料或多余物料，由车间物料员分类清点好数量，填写好退料单，通知品管对物料进行责任判定后，相关部门主管审核后，由配送员组织不合格物料清退。（不良品物料退仓车间是边生产，边退料，做到物料的及时退仓，MC做到及时补料，缩短补料周期，避免整单完成才进行退补料动作，影响生产进度） 配送实效：配送对不良品或多余物料及时跟进退仓，便于仓库对不良品或多余物料的及时退供应商处理，良品物料则由MC顶单消耗，同时减少了库存的积压和车间在制品库存。 5，中转仓物料控制 实行日计划领料制时，已对中转仓物料作了全面的讨论与设定，减少中转仓存放的物料种类，目前属中转仓物料的只保留了整卷，整米物料（如铜带、热缩管、引线等），由此大大减少了中转仓物料库存。,第一部分 库存控制管理,三、成品库存控制 1，入库管理 生产车间的成品入仓做到班清班结，上午生产成品，需在下午入完仓；下午生产成品，需在晚上入完仓；晚上生产成品，需在次日上午入完仓，确保车间无成品存留。 2，在库管理 成品仓管员每周对已入库成品，超过一周时间还未出货的须作提报PC处理，PC与业务沟通跟进处理。 3，出库管理 成品仓管员严格按照成品管理作业指导书，成品出货计划相关流程与出货明细，执行成品的进/出库工作，