专题四 集团财务,第一节 企业集团概述 第二节 企业集团财务管理体制与财务战略 第三节企业集团财务管理控制,第一章企业集团财务管理,一、企业集团的含义与分类 （一）企业集团的基本内涵 一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。 从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集团内部的各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础上联合在一起。,第一节 企业集团概述,1.核心层企业 核心层即企业集团的母公司（控股公司）及其附属机构，是指集团内部具有较大的经济实力、技术实力和投资能力，有先进的经营管理方式，有较高的品牌价值和良好的企业形象，有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员具有吸引力和影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。 核心层企业可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。 2.紧密层 紧密层即子公司（控股层），是指由核心企业投资并控股,或由核心层企业长期承包或租赁，或经有关政府机构批准、授权划归核心层企业经营的企业。 紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是其母公司。,3.半紧密层 半紧密层即关联公司，是指核心企业参股(但未达到控股)或紧密层企业的全资或控股的企业。 该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。,4.松散层 松散层企业即固定协作企业，是指与核心企业没有资产关系，但有较稳定经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。 松散层企业在集团经营方针的指导下，按集团章程及合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任.,（二）企业集团的分类 受各国企业制度、银行制度和经济法规等方面差异的影响,不同国家有不同类型的企业集团，而不同类型企业集团的特点也是截然不同的。 1.依据企业集团的联结纽带，企业集团可以分为: 股权联结型企业集团是指按照企业之间的控股与被控股关系、参与和被参与关系而组建的企业集团。 控股企业通过持有多数股权，对从属企业在经营上施加决定性影响，从而建立控制关系。 契约联结型企业集团是指各企业通过订立合同，进行产品生产的横向联合或销售联合而自愿结合而成的企业集团。 参加联合的各成员企业拥有完全的自主经营权，享有独立的法人地位，原所有制、行业隶属、税收方式和渠道均不改变.,混合联结型企业集团兼具上述两种类型企业集团的特征，集团内各成员企业既通过投资参股形式的股权联结，又通过技术、产品、销售等合同契约形式的联结，形成了具有大跨度、多层次集团性的网状组合体。 此类企业集团克服了单纯契约联结型的弱点，又保持了股权联结型的优点，是企业联合中较规范的一种形式。,2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可以分为: 纯粹控股型企业集团的母公司（核心企业）是单纯的控股公司，不直接参与生产经营活动，而是通过持有多数股权，对子公司的生产经营活动进行管理与控制。 投资公司作为控股公司掌握着子公司的股份，但目的是从事产权买卖，因而并不是企业集团，不是控股型企业集团。,混合型企业集团的母公司既通过控制子公司的董事会控制子公司的生产经营，又直接从事生产经营。 此类企业集团的母公司既有控股型企业集团母公司的性质,又有一般企业的性质。 此外，混合式企业集团控制整个企业集团的职能由核心企业代理行使，即实行 “套机构，两块牌子”，在一定程度上难以适应对集团整体进行控制的要求，其结果往往是分权过渡，该管的管不起来，所以混合型企业集团发展到一定程度必然转化为控股型企业集团。,2.依据集团采取的多元化战略，企业集团可以分成: 纵向一体化企业集团是以主导产品的生产为中心，将经营范围向产品价值链的下游延伸而发展起来的企业集团； 相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资源（主要是技术或市场）为中心发展与之相关的多种经营而形成的企业集团； 非相关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心，而是在彼此没有直接联系的行业和领域中发展多种经营业务而形成的企业集团。,二、企业集团的基本特征 1.规模大型化 规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。这里的规模既指企业集团整体的规模，也指集团核心企业（母公司）的规模. 集团内部相互独立成员单位的数量也在一定程度上决定了集团整体规模的大小。一般来说，大型企业集团往往拥有几十个甚至几百个成员企业，小型企业集团也会有十几个成员单位. 2.联系纽带多样化，但以资本联结为主 企业集团要成为有机整体、充分体现资源整合与管理协同效应以及集团整体的竞争优势，必须在其各成员单位之间建立各种联结纽带。这些纽带可以是资本，也可以是行政、资产、技术、财务、研究与开发、人事等许多方面。从某种意义上讲,没有资本作为联结纽带就没有企业集团。,3.组织结构多层次化 无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分，都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。其中，核心层是企业集团的核心，紧密层、半紧密层和松散层与集团联系的紧密程度依次降低，对集团的影响也依次减弱。尽管20世纪90年代之后，压缩管理层次，企业扁平化成为一种趋势，但无论如何，多层次都是企业集团的基本特征之一。,4.经营多元化 企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。在此过程中，企业集团成了一个集多种所有制成分、跨多个行业与领域、同时生产和经营多种产品的复杂系统，并呈现出多元化的特点。这种多元化既体现经营范围上的多角化、综合化，又体现为经营方向上的系列化，既围绕着核心企业的主导产品展开经营。,三、企业集团的组织结构 组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，企业集团的组织结构分为： （一）U型结构 U 型结构也称 “一元结构”，是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。,在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业的发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点： （1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。虽然企业设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。,（2）U 型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。 （3）集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作，他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益，甚至放弃集团长期目标的倾向. （二）H型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。,H 型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理，这样就确保了子公司较大的独立性和自由度，对于提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。 但是，由于没有设立适当的总部，控股公司易被日常事务所纠缠，高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、监控、激励职能，具体表现在： （1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。 子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准，使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权，管理效率低。 （2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。 控股公司和子公司都是独立的核算单位，除了董事兼任以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。,（3）从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高。 （4）控股公司的投资协调比较困难。 子公司的投资不受总公司的直接控制，子公司的利润被用于自身的投资，因而较难从公司全局性的未来利益出发，利用子公司的利润进行长期投资，子公司之间的协调也较差。 由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。,（三）M型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。 M 型结构下，集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏，但不具有法人地位的半自主性的经营事业部； 不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制定，对各事业部的工作进行评价、监控，从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来，有效地实现了集团内集权和分权的有机结合。,不仅如此，M型组织结构还具有以下优点： （1）M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。 M 型结构中，各分部虽然不是独立的法人，但是都是相对独立的利益主体。对于上市公司和其他的联合核算控股企业，集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策权，是绝对独立的利润中心。 集团公司各分部、上市公司、控股公司之间存在者 “准市场交易” 或 “内部转移定价”交易，具体采用哪种价格，由集团公司与交易双方共同协商决定。在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合。 （2）M型结构有利于改善信息传递和激励机制。 信息是决策成败的关键，所以企业集团的决策要让最具有信息的人或部门去做。M 型结构中，集团公司总部掌握有关部门企业集团的长期发展信息，保证了企业集团的全局性发展战略决策的科学性、有效性。高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉，而将决策的权力下放到各分部，让处于较低层次、掌握有关信息的人来负责局部性决策，同时通过适当的激励机制，对他们进行有效地指导和协调，从而保证了局部性决策的正确性。,（3）M型结构有利于加强协调和控制。 M 型结构出现以前，在企业集团中普遍采用 H型结构，这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调，母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面，增加了管理成本。 M 型结构克服了这些缺陷，在 M型结构的企业集团中，具有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制，事业部的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出，集团内部的管理成本大大下降。 尽管 M型结构是对 U型结构和 H型结构的一种创新形式，但他运用到企业集团公司中也存在问题，这主要表现在：,（1）权力分散有利于更好地利用局部信息。 集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，会进一步恶化道德、风险问题。分部或上市公司等为了自己的利益有可能向母公司隐瞒某些真实情况。在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。 （2）不利于事业部之间的横向联系。