全面绩效管理,2020/7/30,1,介绍 OUTLINE,绩效评估总论(一） 绩效评估制度实例（二） 绩效评估制度的构成要素及处理方法（三） 绩效评估与奖励（四） 绩效评估有关的问题与解答（五）,2020/7/30,2,绩效评估总论（一）,绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点,2020/7/30,3,绩效评估的意义与目的,2020/7/30,4,绩效评估的意义与目的,员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划,2020/7/30,5,何谓绩效及绩效评估,绩效 指为了实现企业的全体目标，构成 企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度,2020/7/30,6,绩效评估成功的基本条件,高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心 根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的制度 设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行,2020/7/30,7,绩效评估制度的种类与绩效表现法,2020/7/30,8,绩效评估制度的种类与绩效表现法,1按照绩效评估对象集团的大小区分： （1）职能部门的集合体 （2）单独的职能部门 （3）职能部门内的小职能 （4）个人,2020/7/30,9,绩效评估制度的种类与绩效表现法,2根据绩效表现法区分： （1） 综合价值的评估法 （2）综合性物量评估法 （3）个别要素评估法,2020/7/30,10,绩效评估制度设计要点,1结果之把握 2 定量的表达 3 可控制的项目 4 重视利润,2020/7/30,11,绩效评估制度设计要点,5综合评估 6 将来的实力亦须评估 7 计划值或基准值为提高绩效 的一种手段 8 趋势管理 9 绩效奖励,2020/7/30,12,绩效评估制度实例（二）,2020/7/30,13,绩效评估制度实例,事业部（利润中心）的绩效评估 研究开发部门的绩效评估 制造部门的绩效评估 销售部门的绩效评估 财务部门的绩效评估 其他部门的绩效评估法,2020/7/30,14,事业部（利润中心）的绩效评估,事业部制的意义与绩效评估： 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算性看法,2020/7/30,15,事业部制的意义与绩效评估,1事业部制：把经营体分割成拥有独自的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是一般的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位 产生于美国,成功在日本 以快速的企业成长为目标, 寻求经营规模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角化及公司合并等）,2020/7/30,16,事业部制的意义与绩效评估,2事业部制作用： （1）此种分权制把经营决策的权限，尽可能地置于接近可以进行必要行为的场所，使能根据实际情况做机动性的决策 （2）加强对提高生产力的意愿 （3）可促进制造与销售的产品专业化及分工化,2020/7/30,17,事业部制的意义与绩效评估,（4）在此种分权化制度下，管理负责人的绩效可以明确地加以测定 （5）由于把事业部的管理者当作经营管理的指导者来加以训练，可以培养出将来具有实力的经营管理者,2020/7/30,18,事业部制的意义与绩效评估,3事业部特点： 拥有独自的产品和市场 为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决定权 销售的产品和服务，不管对象是公司外部或内部，都必须接受市场的客观评价 须拥有独自的使用资本,2020/7/30,19,事业部制的意义与绩效评估,4事业部绩效制度设计及运用必须充分考虑：,各部门只注重自己,只注重眼前利益,不愿相互协助,职能人员严重重复,考虑因素,2020/7/30,20,事业部绩效月报实例,绩效月报的格式及要点（略） 矩阵MATRIX经营（略）,2020/7/30,21,为了增加事业部利润时的合算性看法,产品合算性是从产品边际利润大小来看的，以售价减去变动成本而求出边际利润 短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边际利润大的产品合算性较高 提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大的产品 中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断,2020/7/30,22,为了增加事业部利润时的合算性看法,中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断 当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边际利润较大的产品合算性较高 同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进行销售活动,2020/7/30,23,研究开发部门的绩效评估,2020/7/30,24,研究开发部门的绩效评估,研究开发部门的销售额计算方法 新产品的评估法,2020/7/30,25,研究开发部门的销售额计算方法,销售额计算方法4种类型 1专利权使用费收入：销售额X 2期待费用的一部分：年平均期待利润一定比率 3时间单价方式：材料费估计时间工时单价 4预算额方式：销售额,2020/7/30,26,新产品的评估法,1开发具有魅力的新产品，是研究开发部门极为重要的业务： 构想 调查 决定是否开发 几次试验 批量生产试验 决定是否进入正式批量生产,2020/7/30,27,新产品的评估法,2决定新产品企业化的评估因素表：,2020/7/30,28,制造部门的绩效评估,计算销售额的制造部门绩效评估 法 化学处理工厂的成本管制月报 量产机械工厂的制造成本管制月报 制造班组绩效月报 评分制度方式的制造部绩效月报 采购部门的绩效评估实例 设备保养部门的绩效评估实例,2020/7/30,29,销售部门的绩效评估,事业部性质的销售部门绩效月报 建设业的目标成本方式 租赁公司营业部门绩效报告书 货款回收成绩的评估 法,2020/7/30,30,财务部门的绩效评估,成本控制部门的绩效评估 资金部门的绩效评估,2020/7/30,31,其他部门的绩效评估,其他部门绩效评估的基本想法 其他部门（经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理）的评估 管理部的目标管理制度 人事管理制度,2020/7/30,32,绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）,2020/7/30,33,绩效评估制度的构成要素及处理方法,目标值、基准值的基本想法 目标利润额的决定方法 部门费用的计划值决定方法 总公司经费的各部门分摊方法,2020/7/30,34,绩效评估制度的构成要素及处理方法,部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法 部门资金的决定方法 库存成本的求法 各种补偿费的决定方法,2020/7/30,35,目标值、基准值的基本想法,1目标值及基准值的设定：销售额、成本、利润、部门资金、品质、生产量、库存等项目 目标值：企业本身希望达成的水准值, 以企业整体考虑时，有全公司想要达成的销售额、利润 及其他 种种项目。其水准亦随着企业 所维持的状况与经营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目标可视为企业的经营计划而加以设订。为达成全公司的目标，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目标。,2020/7/30,36,目标值、基准值的基本想法,2基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不同情况的数值。亦即： （1）设定于前期相同数值的情形: 此数值与该期实绩对照-水准较前期 提高多少 （2）作为该期想要达成的目标所设定的情形： 此数值与该期实绩对照-目标的达成度,2020/7/30,37,目标利润额的决定方法,1目标利润的内容： 拟定经营计划时，首先由最高经营者负责决定必须达成的利润，即目标利润 销售额-(容许)成本=目标利润 2目标利润的计算方法: 目标利润=(股息+法定公积金+特别公积金+董监酬劳)计划值/(1-税率),2020/7/30,38,部门费用的计划值决定方法,1设定期的计划值之想法: 基本想法:以前期实绩为基数+次期的各项条件,而以与前期同样努力即能实现的数值作为次期的基准 所制定的计划值(基准值)始终是为了提高该期实绩的一种手段,决不以较基准高或低来评断绩效,2020/7/30,39,部门费用的计划值决定方法,在设定与前期水准比较的期计划时,加入以下6个项目: （1）前期实绩基数 不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是若以前期同样努力则会变成怎样的一种基准,2020/7/30,40,部门费用的计划值决定方法,（2）前期正常值基数 以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围的实绩值(异常值)则予以排除,而以正常状态下所发生的实绩作为基数 （3）次期作业度(生产能力的利用程度)基数 应设定与次期的计划作业度相对应的适当费用作为计划值,即采用变动预算制度,2020/7/30,41,部门费用的计划值决定方法,（4）次期价格基数 每期的价格变动为公司外面的主要因素,这是各部门主管无法控制的,故虽然努力度与前期一样,但薪资材料费各项经费等均须根据次期价格进行计划 （5）特殊条件的添加 销售及生产上有了特殊条件的变化时,若该部门无法直接控制费用的增加,则当该增加部分明确后,应加算于次期计划值上,2020/7/30,42,部门费用的计划值决定方法,（6）根据需要将改善增列 由于期计划利润的水准高低不同,为了提高利润,有时必须采取增加销售额或降低成本计划等之对策,此时要在弄清楚与前期实绩比较的水准后,应将这些必须改善的事项加进计划里,2020/7/30,43,部门费用的计划值决定方法,2期计划值设定模式:(以营业部门为例),2020/7/30,44,部门费用的计划值决定方法,2020/7/30,45,部门费用的计划值决定方法,3人事费消费系数k（1k0）及作业度系数w 0,人事费,作业度,2020/7/30,46,总公司经费的各部门分摊方法,1总公司经费由各部门负担的理由： 采用事业部制或准事业部的绩效计算制度时，由于各部门为负责各自利润的独立单位，因此对于接受由总公司部门及其他部门所提供的服务，必须负担费用 2总公司经费范围： 指在部门发生，可当作一般管理费处理的费用。如人事费、折旧费、交通费等,2020/7/30,47,总公司经费的各部门分摊方法,3负担总公司经费的方法： （1）视企业实际情况，选择或中之一项，或两者并用 依费用项目类别按照各部门所接受的服务程度来负担，如： 人事部门费用-各部门人员数的比例 会计部门费用-各部门部门资本金比例,2020/7/30,48,总公司经费的各部门分摊方法,其他部门-与各部门所接受的服务程度成比例 仅由接受服务的主要部门负担 很多部门使用费用或接受服务，各部门费用分摊很少，几乎对全体没有什么影响时，简便的方法是仅由接受服务的主要部门负担,2020/7/30,49,总公司经费的各部门分摊方法,(2)想找出适当的分摊基准有所困难时，或是合理的分摊非常麻烦时，以部门资金作为分摊基准 (3)总公司经费的负担额定为期中固定值 总公司经费对各部门主管而言是不可控制管理费用,各部门在期计划值中都把总公司经费的负担设定为期中固定值,即期的实绩值与计划值均以同额列入,2020/7/30,50,部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法,1部门间买卖价格的基本想法: 在企业内属于绩效评估单位的部门之间,各种物料半成品成品或服务等的收付价格称为部门间买卖价格,2020/7/30,51,部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法,2买卖价格的决定方法: (1)市价基准:事业部制将各事业部置于与公司外面的市场竟争同一环境,且当作正式的利润责任单位看待时 市价基准是指