員工績效考核,員工績效考核,第一節 績效考評的意義及目的 第二節 員工考核的方法 第三節 員工考核實施問題 第四節 員工考核運用的有效性,有關績效評估的幾個名詞,一、績效評估：英文是Performance Appraisal, 簡稱 PA） 二、績效檢討：英文是Performance Review:。也有人翻譯為績效評核。這是不同專家對PA 的另一種說法。從字面上看，是在績效評估時所做的檢討，實際上也是做 PA。 三、績效效考核：這是一般國人公司比較常用的說法；簡單的說，就是打考績。 你是否覺得哪一種說法比較合適呢？是否 “績效評估” 要比績效考核或績效評核聽起來使人容易接受? 這幾個中文的名詞，都代表了英文的 PA； 所以本章把績效評估，績效評核，及績效考核，合併統稱為 “績效評估”。,資料來源：石銳(2005)。人力資源管理與職涯發展。,第一節 績效考評的意義,績效考評(Performance Appraisal)是按一定標準，來檢視和評定員工對其職責履行的程度，以確定其工作成績，並將此結果回饋給員工，以便共同謀求改進員工績效的最終目的。,第一節 績效考評的目的,對人事部門而言 對單位主管而言 對員工而言,對人事部門而言,經由了解所召募員工績效良窳可評判人員召募活動的效果。 經由分析績優員工特徵，可作為增修甄試效標的參考。 由分析績效不良員工的能力弱點以決定訓練需求。 依據員工績效差異程度以決定員工調薪幅度。 員工績效資料可作為人員獎懲的依據。,對單位主管而言,了解員工的績效狀況以決定適當的人員管理行動。 經由績效談建立與部屬雙向溝通的管道。 評估員工績效以了解員工的工作適合度並作為調配工作參考。 考績的歷史資料可評估員工能力並作為人員升遷的參考依據。 根據員工上一年的績效表現作為本年工作目標設定依據。,對員工而言,經由主管對工作標準的設定可了解主管工作期望以作為其努力的方向。 經由績效評估活動了解自身的工作優缺點。 經由績效評估以評鑑其能力方向以設定未來發展目標。 經由績效評估可使其過去工作表現得到認可。,第二節 員工考核的問題,第一個問題是何謂員工表現？此即績效標的問題。 第二個問題是誰來觀察？ 第三個問題則是何謂表現好或壞？,何謂員工工作表現？,員工特質 工作行為 工作成果,員工特質,企業所觀察的是員工的人格特質，即此種企業要求員工具備該項特質，例如：創新、熱心、忠誠等 此種效標不僅模糊且不易觀察，最重要的是個人特質可能在員工早年已經形成無法改變，故此種效標常使員工無所適從，最終導致員工放棄一切努力 惟上述效標可能是員工未來工作表現有用的預測指標之一，但不宜作為評估員工過去努力的指標。,工作行為,企業觀察的是員工在外的工作行為，即企業要求員工表現該項工作行為，例如：即時回覆顧客抱怨信、隨時向主管報告工作進度等等，本項效標多是針對基層員工設定並以員工訓練發展為目的，其好處是明確且易溝通， 就專業管理階層而言，遵照上述行為標準並無法保證一定能達成工作目的。,工作成果,企業觀察的是員工的工作成果，即企業是重視員工對企業體的貢獻度，例如；工作所花費的時間、成本、工作的品質與數量。 本項效標頗適合作為調薪和獎懲等人事行政的目的，但不適合人員發展的目的。,誰來觀察績效,直線主管 同事 委員會 員工本人 顧客,直線主管,最普遍的一種考評觀察設計 員工的工作期望與標準乃多是由直接主管設定，而主管又常常是最容易觀察到員工表現的人 此法不可避免的是某些員工在主管前面或背後表現不一，造成主管觀察時產生偏誤 員工對採此單一方法觀察員工績效時最詬病的一點。,同事,此方法已被證實是預測員工未來管理成功的有效指標 缺點是同事們互相捧場，互投贊成票，與讓最受歡迎的人當選。,委員會,透過各單位直屬主管與相關單位，透過委員會的形式來評鑑員工的績效 此方法的優點是： 第一是避免一個人的主觀判斷及偏誤， 第二是可以從許多工作層面觀察員工表現。,員工本人,此種方法常與直接主管觀察法共同使用 惟研究顯示員工多會將自己的表現高估 此種方法應審慎使用，當員工與主管進行績效面談時將無可避免的將員工自評的結果放在心中並與主管進行一番辯論，故主管對各種績效事實資料的收集是唯一應對方法。,績效高低如何評定,與共同的績效標準比較 與員工個人的績效標準比較 與其他員工績效相比較,與共同的績效標準比較,這類方法是將員工與共同的績效標準相比 最普遍運用的方法有： 圖表測度法(the graphic rating scale) 查表法(check-list)。,圖表測度法,此法是將員工特有的工作行為或產出作為考評項目 每一項目皆對績效表現的優劣用文字來加以詳細描述 考評者逐項的將員工表現與各項標準的文字描述比對後評分加總。 優點是容易了解與使用 缺點則是考評者無法考量工作標準的獨特性且每人對標準的解釋不同，易產生爭議。,圖表評等尺度法,李正綱等人(2001)，人力資源管理。,查表法( check-list),查表法多採工作行為作為效標 查表法判定受評者有無考評表上所描述的工作行為，最後則依據各效標行為所設定的權數計算其總分。 優點是考評者在事先並不知道各效標的加權比重，故不容易採取有意的配分使考績分數扭曲，同時在免除作程度判定時，也比較能作成明確的判定， 缺點是無法有效的分析員工個別特質且無法明確向員工解釋其加權的基準。,圖表測度法與查表法的差異,圖表測度法所選取的效標多是個人特質，而查表法多採工作行為作為效標 圖表測度法判定受評者在效標上的優劣程度，而查表法則只須判定受評者有無考評表上所描述的工作行為，最後則依據各效標行為所設定的權數計算其總分。,重要事件法(Critical Incident Appraisal),乃是評估者針對員工平常工作中各項重要工作的特殊表現及行為，一一記錄於評估表中，尤其是員工哪些行為表現能使工作做得更好或更壞。 好處是找出與工作相關聯的行為，而不只是描述個人的特質。,資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。,行為錨定評等法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS),係指結合了傳統評比尺度和加註重要事件行為的方法。 此方法將重要工作的行為描述得更為詳細且明確，以便讓評估者能依據員工的工作行為，即能勾選出其表現情況。,資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。,行為錨定評等法範例,資料來源：廖永凱、楊湘怡(2002)。人力資源管理。,與員工個人的績效標準比較,這類方法主要的立論在每人的工作內容不同，故每人的工作應有自己的標準，而此項標準多採用個人的工作目標、成果來評定其績效，引此常被稱為目標導向的考評制度 常用的方法包括指標法(The direct index method)與目標管理法(management-by-objectives, MBO ),指標法,指標法所運用的標準純然以工作的整體表現為主，而標準則由員工及主管雙方協商設定，往往以具體的數字來定義工作產出的標準，績效評定時則依據原先設定的產出值與員工實際產出作比較以判定優劣。 優點是可依據員工工作的差異作成具體明確數字的標準，且其標準又經主管及員工雙方事先同意，不易有人為扭曲產生， 缺點則是對於無法完全量化的工作容易流為因量化而量化的困境。,目標管理法,目標管理法通常並不認為是一種考評方法，因為在實施目標管理的同時，會同時設定目標時間的長短，而實際考評時則以在設定時間內評定目標，其目標的達成度，而在目標設定時間可隨時修正目標。 優點是目標經員工及其主管雙方同意，且考評時依目標達成與否作為判定標準，故不易因主管主觀偏誤造成偏差， 缺點是短期內無法獲取成果的工作無從設定，同時對於那些工作無法獨力完成的工作也有同樣困擾。,與其他員工績效相比較,這種方法主要是採取排列(ranking)的方式，將受考評者之績效高低依序排列 目的是找出表現突出者作為升遷或調薪依據 常用的方法有簡單排列法(simple ranking)配對比較法(paired-comparisom ranking)及強迫分配法(force distribution),簡單排列法(simple ranking),這種方法是由考評者依照某種績效效標，將一群受考評者在此標的上的表現自優排到劣 優點是容易操作運用 缺點則是員工績效差異很難區別時，很難排出順序，同時員工無法了解主管排列的標準何在而抗拒排列結果。,簡單排列法,工作績效最佳者 1._ 2._ 3._ 4._ 5._ 6._ 7._ 8._ 工作績效最差者,配對比較法(paired-comparison ranking),此法與簡單排列法不同的是在排列的過程中先將考評者成雙配比較分出高下，最終則再高低完成順利排列 優缺點同於簡單排列法，而且是加耗費力。,以配對比較法進行工作績效考核,舒美德的評等最高,李正綱等人(2001)，人力資源管理。,B員等級最高 A員等級最高,強迫分配法 (force distribution),所謂強迫分配法是考評者必須依照事先設定的績效優劣比例，將受評者的績效予以列入，例如最優者應佔單位人數10%、優者30%、尚可者30%等等，但通常採取常態分配作為分配基準。 優點是避免考評者過鬆或過嚴傾向及調薪預算容易控制 缺點是員工無法了解如何改進績效並易產生挫折感，且在員工人數過少時，常態分配模式也失去意義，另在幕僚單位，每人工作要求能力不同，故人與人之間無比較。,第三節 員工考核實施問題,考評過程中常見的考評者問題 制度問題 對考評者予訓練,考評過程中常見的考評者問題,月暈效果(halo effect) 中間傾向效果(central tendency) 過份仁慈(leniency)或嚴格(strictness) 近時效果(recent behavior bias) 個人偏見(bias),月暈效果(halo effect),這是指考評者對受評者某一效標的表現過份重視，並藉此判定其他效標的員工表現優劣 考評者對該單項的績效效標的評價基本上已全面性影響受考評者績效的總分 受評者無法得到全面性公平的考評,中間傾向效果(central tendency),為避免受考評者間績效差異衝突，考評者將受評者幾乎全部給與受評者中等績效水準 真正績效優良者則受到相對不平等之待遇，並同時變相鼓舞實際績效較差員工 這種情形常發生在不願作壞人的主管身上，這將對績效考核功能的發揮產生相當大的阻力。,過份仁慈(leniency)或嚴格(strictness),有些考評者為討好員工，以皆大歡喜的心態給與多數考評者較高之績效判定 某些主管則對工作標準要求嚴格，故其給予員工的績效則相對較低 上述兩種態度皆會影響員工士氣及造成單位間的不公平。,近時效果(recent behavior bias),這是指考評者只憑受評者最近的績效表現來判定員工績效而忽略員工過去的表現 易使員工考績呈現偏差的現象。,個人偏見(bias),這是指考評者對於受評者之個人特徵有著主觀偏好或印象 不論受評者如何表現，考績判定的結果總不會差異太大。,制度問題,建立有效的考評制度 公開溝通 員工應有申訴管道,建立有效的考評制度,績效效標必須與工作相關 績效效標有效度及信度 格式標準化 績效的標準,公開溝通,考評人及受評人應對績效的標準及績效判定的依據作充分的溝通以加強未來勞資合作及關係。,員工應有申訴管道,主管若無法以既有的資料證明員工的績效，員工應有申辨的機會，以防主管可能的偏差。,對考評者予訓練,並非所有主管皆能明確了解自身其考評觀念的偏差及影響性，故必須灌輸