,2012年11月1日,中国联通 信息化环境下内部控制体系,中国联通 陈沛,2,中国联通财务部资深经理 陈沛,【1981-1994】甘肃靖远矿务局，从事财务及经营管理工作 【1994-1998】煤炭部审计局，从事基建事业单位审计工作 【1998-2003】中央企业工委监事会，从事央企监督检查工作 【2003 】中国联通，主管会计核算、业绩披露、会计系统、ERP项目建设,【2003-2005】中国联通ERP办公室副主任，专职负责联通ERP系统建设试点工作； 【2005-2008】主管集团会计核算与业绩披露，主持完成了中国联通会计核算系统整合、合并报表系统建设；参与中国联通内控体系建设。 【2008-2009】主持设计中国联通与中国网通合并后会计核算、合并报表系统调整方案，并组织实施； 【2009 】主持设计重组后中国联通新ERP项目建设方案，并主导实施。,主要工作经历,从事企业信息化建设经验,中国联通内部控制体系的发展历程,中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”,2006年，中国联通成为国内首批通过美国萨班斯法案404条款的企业,2008年，联通与原网通进行重组，从战略，业务到资源进行了全方位整合,2009年，中国联通开始重新搭建内部控制体系,2000,2006,2008,2009,3,目录,4,第一部分：中国联通信息化应用概况 信息化建设背景 信息系统建设秉承原则和方法 信息系统对管理支撑能力 第二部分：信息化环境下的内部控制体系 第三部分：信息化应用成果 第四部分：信息化建设经验教训,公司的融合,移动互联网的发展,信息技术的创新,融合后，中国联通面临的挑战与机遇,1,2,3,如何实现1+12？ 如何提高资源配置效率？ 如何提升集团风险管控能力？,如何定位联通在电信价值链上的位置？ 如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？,如何利用IT技术支撑管理体制创新？ 如何建立中国联通独特的IT资源能力？,机会,方向,手段,组织架构,组织架构,核心竞争力,核心竞争力,战略规划,战略规划,人员/技术,人员/技术,企业文化,企业文化,领导力与绩效,业务流程,会计职能,业务流程,领导力与绩效,会计职能,组织 架构,人员与技术,企业文化,领导力与绩效,业务流程与管理制度,会计职能,信息化技术平台,L1,L2,L6,L4,L5,L3,战略融合,业务流程融合,会计职能融合,系统融合,组织融合,文化融合,公司融合框架,2008年中国联通进行了一次大规模的重组。联通与网通合并不同于一般意义上公司间的收购兼并，是两家公司内部管理资源的全方位整合，如何规避融合风险，将调整转变为契机，建立中国联通新的管理体制与公司文化。,在战略层面，如何有效融合，实现1+12？,6,如何实现1+12？,1,在运用层面，我们面临着如何提高资源配置效率？,企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实，高层期望能够通过预算进行资源调控，指引战略的逐步落地，并对战略落地过程予以及时管控 但往往事与愿违历史经验告诉我们往往是“指标层层加码、资源逐级截留” 由于缺乏集中统一的IT系统支撑，资源配置、消耗过程难以透明、管控，依靠增加管理层次和人员管控，难以破解“一管就死、一放就乱”和 “管了风险、没了效率” 的困局,指标层层加码,资源逐级截留,控制层层细化,指标和资源不匹配！控制和风险不平衡！效率和期望打折扣！,组织架构,100000 营业网点,335 本地网,中国联通集团,市1,网点1,市n,县1,县n,网点n,省1,31,省2,省n,7,1,由于内控规则无法固化，导致业务处理不连贯，信息质量不稳定；,由于各家公司管理水平的高低，导致内控的效果参差不齐；,缺少事前、事中的监控手段，而较多依靠事后的抽样核查；,联通在内控控制体系建设的几年中，遇到了很多问题，究其原因，在于内控制度与业务运营结合不够紧密 业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承载业务管理 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合 面对诸多问题，联通在思考.,内控制度,内控要求难以落地， 制度与运营不够紧密,业务,在作业层面，采取怎样的策略和方法控制企业风险,缺少IT管理系统的有效支撑，依赖个人主观意识；,8,1,联通在内控控制体系建设的几年中，遇到了很多问题，究其原因，在于内控制度与业务运营结合不够紧密 业务的运营由信息系统承载，分散化的系统难以高效承载业务管理 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立，内控制度很难与信息系统紧密融合 面对诸多问题，联通在思考.,移动互联网的发展，为运营商改变其在电信产业链上的位置带来了挑战与机遇，中国联通应该如何抓住这个机遇？,移动互联网，是指互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。从接入方式看是指用户能够通过手机、PDA或其它手持终端以无线的方式通过各种网络（WLAN、WiMAX、GSM、CDMA、WCDMA等）接入互联网；从商业模式上看，是指包括了产品模式、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的、有机的商业运作系统。,移动互联网发展带来的挑战,在用户需求上：如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？,在产业链上：如何定位联通在电信价值链上的位置？,2,主要技术特点,基础设施云化 接入方式多样化， 网络环境社交化,IT技术发展,IT技术的发展，使计算能力无处不在，如何利用这些技术，助力联通发展，形成中国联通独特的IT资源能力？,如何利用IT技术，结合中国联通的实际情况，支撑管理体制创新？ 如何利用IT技术与管理制度、业务流程集合，形成中国联通独特的IT资源能力？ IT技术日新月异，我们应该采用哪些技术，往哪一个方向前进？,大型机时代,PC时代,互联网时代,物联网时代,企业应用发展,少数企业具备,单机版软件,集成化软件,服务化软件,技术进步将淘汰落后者,如何利用IT技术支撑管理体制创新？,如何建立中国联通独特的IT资源能力？,3,目录,11,第一部分：中国联通信息化应用概况 信息化建设背景 信息系统建设秉承原则和方法 信息系统对管理支撑能力 第二部分：信息化环境下的内部控制体系 第三部分：信息化应用成果 第四部分：信息化建设经验教训,挑战,如何实现1+12？,如何提高资源配置效率？,如何提升集团风险管控能力？,如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求？,如何定位联通在电信价值链上的位置？,如何利用IT技术支撑管理体制创新？,如何建立中国联通独特的IT资源能力？,管理一副面孔：通过统一的业务流程、统一的业务处理环节、统一的业务处理规范，建立覆盖公司全业务流程的管理系统，建立财务业务管理的一体化、自动化、精细化闭环管控能力，实现公司管理领域的统一化、透明化、标准化； 服务一副面孔：通过统一接入服务，完美体现互联网服务特色，提供一致、便捷、个性化的客户体验；打破地域界限，产品定义及销售流程全网统一，一点提供全网无差异服务。 数据一副面孔：通过对企业重要经营管理数据的集中管控，规范企业数据架构、数据模型、指标口径，进一步提高基础数据的准确性、一致性、完整性和及时性，满足全集团对关键数据的透明管控需求； “3G领先” ：无线宽带网络领先；用户增长和市场份额领先，以高速数据体验和内容应用创新带动公司非话业务收入。 “一体化” ：加快由当前“简单整合型”全业务运营管理架构向“一体化”运营管理架构的转变。 “创新” ：全方位持续不断的创新，打造“行业领先、业绩突出、运营高效、服务卓越”的国际一流创新型企业。,如何面对这些挑战，中国联通制定了“一个集团，一副面孔”、“3G领先与一体化创新”的公司发展战略。,中国联通始终坚持以“战略驱动、业务引领、顶层设计、整体规划”为指导来开展信息化工作 战略驱动：围绕战略需求进行业务模型设计、审视现有管理制度、管理流程及IT架构，确保方向不偏离，管理能提升。 业务引领：以业务为主导，建立了涵盖中国联通六大业务线的资源需求、资源获取、资源消耗及记录评价业务管理模型。 顶层设计：依据业务模型，按照“横向流程贯通、纵向信息穿透”的原则，统一设计了制度、流程、数据、规则。 整体规划：按照统一设计的业务管理模型，将统一设计的流程、数据、规则落实到IT规划、IT建设及IT运维过程中。,如何支撑发展战略的落实？中国联通的选择是信息化,整体规划,顶层设计,战略驱动,业务引领,3G领先与一体化创新,一个集团，一副面孔,业务管理模型,业务活动模型,资源配置模型,记录评价模型,修改、完善制度,贯通、闭环流程,统一、规范数据,运营管理制度,业务操作规范,IT系统,统一规划,统一建设,统一运维,输入,输入,指导,指导,明确、量化规则,2,1,3,价值创造,网络运营,工程建设,市场经营,行政综合,信息化支撑,14,以“业务引领”为指导，以市场需求、管理需求、决策需求为输入，依据中国联通的行业与管理特点，构建具有联通特色的业务管理模型,年度能力发展计划,立项申请,项目立项（可研）,项目设计,项目建设,割接入网,资源使用,产品规划,产品开发试验,营业计费参数维护,营业受理,营业收费,营收报表处理,产品后评价,产品退出,产品推广,备件 仪表,资源核查,开通调度,故障处理,变更调度,综合值班,考核管理,设备后评价,综合代维,作业计划,版本管理,资源数据管理,报表管理,资源呈现,客户视图,资源割接,资源优化,资源核查,资源设计/分配,资源查询统计分析,数据管理,网络管理,关闭调度,年度市场计划,业务申请,活动申请,耗费填报,业务执行,资源申请,使用资源,使用资源,建设网络,维护网络,销售产品,年度IT规划,立项申请,项目立项 项目可研,项目设计,系统开发,系实施收,项目验收,系统运维,IT支撑,管理支撑,资源需求,资源获取,资源消耗,年度市场计划,市场策略制定,年度活动计划制定,年度业务支撑计划制定,缴费,使用网络,业务开通,入网申请,用户消耗网络资源,1,2,3,4,5,资源,活动,管理,6,记录,控制 (预算、风险),评价,依据业务模型，统一设计了流程、制度、规则、数据，并通过系统固化于业务处理之中。 制度：站在集团层面统一各环节中的职责分工、岗位说明、行动准则、操作规范，最终形成企业制度并将其固化系统各操作环节中； 流程：基于运营模式与业务蓝图，集团制定标准化业务处理流程，统一设计流程必经环节及控制点； 规则：主要针对流程和操作的控制性规则，对业务执行的效率与效果进行实时监控； 数据：在各个流程环节产生业务信息，集团层次掌握的数据项，可通过必选项设置，列表值方式在系统中固化，省公司有一定调整权限；,管理制度 全集团统一设计,控制规则 全集团统一控制,数据标准 全集团统一规划,流程环节 全集团统一规划,顶层设计,基于业务模型，我们采用“顶层设计”的方法重新审视和规划了中国联通的制度、流程、数据及IT架构,管理制度 全集团统一设计,控制规则 全集团统一控制,数据标准 全集团统一规划,流程环节 全集团统一规划,15,核心ERP,合同管理,人力资源管理,资产管理,预算管理,资金流、物流,风险控制,项目管理,采购管理,报账管理,主数据管理,营销服务(含ESS）,业务管理,公众客户管理,综合管理 公共服务,计费账务结算,集团客户支撑,如何管全，如何管细？如何避免堆砌式建设？中国联通规划建设以资金流为核心的ERP系统与以风险控制为核心的合同管理系统，其中核心ERP完成资金流、物流的管理，合同完成企业风险控制。围绕这两个轴心，还规划建设承担专业管理能力的各类系统。最终实现了管全管细分开、管全不管细、管细不管全、专业系统更专业、管全系统更轻量的支撑系统格局。,依据”顶层设计”的制度、流程、数据，中国联通决定建立以资金流、物流和风险为两大轴心，兼顾管全与管细，管全管细分开的IT系统架构,电子运维,资源管理,客户业网,专业网管,专