我们的差距在哪里|我的主要差距在哪里我们的差距在哪里1、总量差距2017年公司完成产值亿元，按现着名员工计，人均完成万，若除去征地拆迁、管线迁改这些水份，人均万左右，而同期城建项目全市完成投资亿元，市本级亿元，除去房地产投资亿元，市本级完成投资多亿元，60亿与3.5亿比较，公司还只能算是城市建设的“跟跑者”，离“领跑者”还有很大的差距。2、结构差距生产经营的结构不公道，还不能适应和满足城投团体组建后市场化经营的要求。首先是生产经营的单1化，除项目建设外，就是依托现有的门市进行租赁经营，若项目建设受征地拆迁、管线迁改、环保整治等因素影响，就意味着生产停工、人员窝工。再说项目代建，若严格依照市场运作和相干规定，公司还没有注册项目管理公司，目前的代建属背规行动，而要组建项目管理公司，人材是关键，公司目前还没有组建项目管理公司所需的专业人材这个必备前置条件。3、管理差距1方面人员臃肿，另外一方面人材匮乏，人员素质良莠不齐。1.在212人中，由丰富施工现场管理经验的人材少之又少，大多数刚走出大专院校的毕业生管理经验欠缺。受政策规定影响，部份年满55岁提早退休人员、有丰富管理经验的老施工管理人员又不能返聘，前期城投公司解雇了7名退休人员，其中6人有20年以上施工现场管理经验的老施工员，今年又将有1名消除合同。公司目前37名中级职称中，真正能读懂施工现场管理的人不多。2.公司目前管理跟不上，造成落实不到位、督查不到位、问责不到位、考核不到位。督查、考核、问责成了空对空文件和数字游戏，说的重1点，层层压实责任变成层层下推责任，终究使责任悬空、虚化，这些都是不懂经营、不懂管理酿成的。4、思惟差距主要是在发现问题、解决问题上，很多管理人员受惯性思惟和已往工作经验的影响，对待新矛盾、新问题，不能以慢不得、等不起的方式立即解决。市场化运作的企业管理者、决策者，遇到新问题和新矛盾是“向前看”，用创新的思惟方式寻觅解决问题的办法途径，而我们有的同志遇到新矛盾新问题是“向后看”，看有无现成的规矩惯例可循，有无现成的经验可用，若没有，宁可等待、观望，也不越“雷池”1步，乃至第1反应就是有没有特殊的优惠政策、可否推到上级部门，这类思惟不解决，将严重制约企业发展。措施和办法：（1）严格绩效考核：实行末位淘汰制，员工考核连续3年为部门末位，则解决聘请合同。（2）创建多元化经营体系：1.组建项目代建公司，力争今年内凭公司本身实力组建项目监理公司，再并购1家设计公司，以监理和设计两个公司为依托，组建项目管理公司；2.组建房屋租赁公司；3.利用房地产开发资质，力争3年内涉足房地产行业。（3）在服务大众上：1是信访工作方面，变被动防御为主动出击，之前的信访工作可以说是兵来将挡、水来土掩，我们应在主动性上下工夫，构成定时梳理定时研判主动联系即时化解4步工作法，与市住建局、市信访局、城投团体公司加强对接，构成联动机制。2是将公司办证大厅变成“大众之家”，在减少办事程序上下工夫，目的是让大众少跑路，探索“1条龙”服务到底的工作方式。（4）狠抓项目建设项目建设是公司发展的“生命线”，要实现高质量发展，就必须始终坚持以项目建设为第1抓手不动摇，要使全部员工晓得没有项目，再美好的蓝图也是空中楼阁，抓不好项目，再好的许诺也是1纸空文。1是高点谋化项目。高点谋化，意味着高站位、高出发点、观大势、谋大局，既要立足当前，着力解决项目建设中存在的突出矛盾和问题，又要高瞻远瞩，深入思考和研究全局性战略性重大问题，超前谋化1批重大项目。依照“区域定位、目标定向、投资定点”的框架，在针对性、独到性、前瞻性上狠下工夫。2是要高效推动项目。公司没有扎实的项目推动，发展只能空谈，公司上下都要以“等不起”的紧急意识、“慢不得”的责任意识，争当项目建设的急先锋，按下项目建设的“快进键”，集全公司之人、财、物，构成主要气力向项目集中，主要工作围绕项目的协力，公司项目管理部门要以“店小2”、“跑小2”的“保母式”服务精神，及时调和解决项目推动中遇到的困难和问题，确保项目快落地、快建设、快竣工。