如何管理经销商,经销商的心态,厂家心态,VS,利润 知名度 厂家支持 知名度高 经济实力,有经济实力 有完善的销售渠道 有超强的配送能力 有自己的销售团队 认可品牌和发展,经销商为什么需要管理 经销商急功近利的心态导致操作不当，影响整个市场的运作和公司的全盘营销计划 经销商的不良习惯导致操作不当、害人、害己，例如自身管理不严格、不规范，贪图政策等 经销商因为不懂产品、不懂营销而产生的危害自身和厂家行为 部分经销商缺乏市场安全意识，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象,经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。,不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于公司的品牌。 经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。,管理经销商的一般问题,经销商选择、管理的工作重点,了解分析经销商,建立良好的厂商关系,产品的销售形式,KA、流通,我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。销售最大的禁忌就是移库。,注意：,经销商的发展分类,终端经销商 深度分销经销商 品牌经销商,起步阶段（小经销商）,快速增长（中型经销商）,成熟阶段（大型经销商）,起步阶段需求： 沟通、指导、 培训、授权,快速增长阶段需求： 培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持,成熟阶段需求： 用特色产品进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润,不同阶段经销商的不同需求,经济效益 与直接操作相比节约了成本 处理前线问题 避免争论 节省业务运作时间以便增强战略性管理 投资低 经销商正在做试验 较容易认识地域情况 信贷风险较低,为什么将产品销售转交给经销商？,寻找经销商,基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方式、年龄 经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经销态度 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务 个人情况 学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产 员工状况 人数及基本面貌,经销商基本情况调查,通过内部信息获得通过外部信息获得市场调查,调查途径：,选择经销商的标准,经销商的经营理念和思路 经销商的网络实力 经销商的信誉度 经销商的销售实力 经销商的地理位置 经销商的社会公关能力 经销商代理其他相关产品的现状,业务人员对当地各 渠道进行整体拜访， 达到“知己、知彼、 知环境”的目的,终端调查，寻找目标候选客户。,经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。,促成与经销商合作的动力来自三个方面： 1、让经销商认为该产品能卖起来。 2、让经销商认为经销该产品能赚钱。 3、能给经销商带来利润之外的收益（如培训、网络扩张等）。,有效的销售管理,销售计划管理,存货管理 销售信息管理 经销商的数据管理 客户资料卡管理,销售状况管理,经销商的销售状况评估,销售状况合理的存货,在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指变现风险与断货风险。 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加。 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱。 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化厂家价值链的关键因素。 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。提高经销商投资回报率。,销售状况强化销售信息反馈,盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。,销售状况加强对经销商的数据管理,要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。,客户资料卡有效的管理工具,达成目标，创造更多的收益 使新进人员能尽快地进入状态 收集市场资料 管理的好帮手 降低配销成本,“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：,管理销售计划,数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。 计划分解 将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法。 计划落实和追踪 将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；让经销商了 解每个阶段的销售重点，以共同提升销售业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检讨,找差距，拟定解决措施。,衡量一个经销商的市场、销售是否做得好，是否发挥出最佳绩效，其标准是：,终端客户的拓展与服务 产品全系列的推广 产品生动化的布置 产品推广的热忱和方法 与生产厂的友好合作诚意 最终达到销售量的持续提升,管理经销商（销售）评估,销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠,对销售额的贡献,对利润的贡献,客户满意程度,对市场稳定的贡献,综合营销能力,经销商在一年内销量目标的完成情况 实际商店数和区域内的分销情况,公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理,经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等等,经销商对价格和销售区域规定的遵守程度,经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况 经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力,管理经销商（销售）评估,必须要经常保持最新的经销商的资料： 销售所涵盖的地区 经销的产品 经销哪些厂商的产品 先由经销产品与公司产品的冲突性 业务人员数量 运输车辆数量及状况 仓库大小及设施的先进性 财务状况,“服务”是公司产品的“附加价值”,良好的售后服务,良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单,建立良好的客情关系,借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉,通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化客户的“忠诚度”,直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息,客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品,彰显公司信誉 稳定已有客户 获得市场信息 增加销售业绩,服务能带来什么,服务实际送货服务,记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间 确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量。 找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。 在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。 与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。,服务供应状况服务,了解产品的生产情况，避免经销商销售情况良好的产品发生断货情况。 掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。 对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。,服务市场资讯服务,及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。 与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、包装等）能否满足其销售区域的需要。,服务销售培训服务,根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。 拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。 向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。,经销商眼中的生产厂商,共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。 互相信任 在同等水平上进行交流； 诚恳地倾听反馈意见； 不要无理地逼迫经销商。 接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。 了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。厂家必须能协调自身，与每一个经销商合作。 能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。,经销商眼中的生产厂商销售人员,他们喜欢 能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干、效率高 他们不喜欢 始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠,厂商业务人员在服务、管理中基本角色,辅导员 督导员 计划员 管理员 信息员,定期通报公司的产品开发及生产信息；促销活动及销售策略等信息 灌输公司产品性能知识，尤其是新产品知识 培训销售技能；生动化陈列的标准 促销活动的事前培训，过程指导 检查、推广公司全系列产品的推进要求 检查、督导促销活动，及时纠正问题 铺货调查 检讨上年度的销售实绩，拟订年度销售计划 协助制定、分解和落实销售计划 拟定合理的销售进货计划 协助建立销售队伍、配销系统 规划销售区域，制定并落实新客户开发计划 定期检查库存，做到“先进先出”，防止不必要的退货 了解销售去向，避免跨区窜货 收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见 经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议 竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）,只有当生产厂商直接努力去帮助经销商达到他们的业务目标，才能实现自己在经销商的业务目标。,发展和管理经销商的任何过程必须考虑经销商所关心的问题。 为了让经销商促进并发展与我们的业务，我们必须认识到这些问题并着手进行解决。,发展并管理、服务经销商的五条原则,建立“合作伙伴关系”及相互信任。 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。 了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 利用我们的资源来支持他们不足的地方。,我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。,服务、管理的基本途径,拜访 参加经销商的业务会议 定期与经销商进行业务检讨,有效沟通,定期拜访经销商 协同、随同经销商业务人员拜访其客户,拜访和协同拜访,只有保持与经销商的良好关系，才能得到他的承诺,倾听需求 注意改进 提供帮助 坚持目标 明确承诺 监控库存 道谢,确定你已经了解了对方的需求 强化销售中的机会点，强调需要改进的地方 提供实际的、明确的帮助 明确并坚持你的销售计划 不要许下无法达成的诺言 始终注意其库存，了解其对库存的监控系统 道谢并约定下次拜访时间,拜访和协同拜访经销商终端客户的步骤,检查户外广告（户外广告。小 POP,小海报） 向客户打招呼 检查户内广告（物料） 检查陈列 检查存货 明确订货数量 道谢,服务、管理的基本工具,客户资料卡 销售计划 销售预估 经销商评估 自我评估,服务、管理树立你的专业形象,制定合理的销售和进货计划。 帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进现出库存管理。 陈列效果改进。 网络维护，包括客情维持、开发客户，建立客户档案，销售分析等。 理念引导，如铺货率、售点陈列对销售的促