销售案场的销售与服务质量提升项目改进方案(普通版),销售案场的销售与服务质量提升项目组 2008-8-19,目录,销售现场业务现状评估 销售现场业务体系整体框架 销售现场业务体系存在的问题模型体系 销售现场业务体系存在的问题流程体系 销售现场业务体系存在的问题指标体系 销售现场业务整体改进思路 第一步:研究客户 第二步:建立能力 第三步:完善销售现场接待流程 第四步:完善现场管理、监督反馈流程 第五步:明确各环节监控点 由本项目引发的相关思考,第一篇,销售现场业务现状评估 销售现场业务体系整体框架 销售现场业务体系存在的问题模型体系 销售现场业务体系存在的问题流程体系 销售现场业务体系存在的问题指标体系 销售现场业务整体改进思路 第一步:研究客户 第二步:建立能力 第三步:完善销售现场接待流程 第四步:完善现场管理、监督反馈流程 第五步:明确各环节监控点 由本项目引发的相关思考,销售现场业务体系整体框架,销售现场 客户价值模型,销售现场 能力及成本模型,销售现场 能力指标体系,销售现场接待流程,现场管理、监控反馈流程,能力培养流程,销售现场 客户满意度指标体系,客户研究流程,销售战略/财务模型,指标体系,流程体系,模型体系,销售现场业务体系存在的问题模型体系,客户价值模型 对销售接待现场的客户需求感知点认知不足，缺乏清晰的客户需求分析 对没有强烈购买意向的客户价值需求重视不足 销售现场能力模型 缺乏清晰的销售现场能力模型 销售现场人员能力过分依赖外包方，并且外包方的部分能力水平不能满足需求 对销售现场能力相关的成本投入结构的认识不足 对竞争对手的研究不足,销售现场业务体系存在的问题流程体系,客户研究流程 未建立客户研究流程 销售现场接待流程 销售接待岗、样板房讲解岗位缺失 未能清晰设立流程关键节点及考核体系 销售现场管理、监控反馈流程 对销售代理方过多强调销售业绩而忽视了客户满意度指标 销售现场实时监控、可视化管理做得不够 监控流程没有形成反馈回路 销售能力培养流程 没有重视对资质一般的置业顾问的培训和标准化咨询设计 销售顾问培训、合格上岗及淘汰流程不够完善 销售全部依赖代理，缺少自身的销售精英人员，缺乏对现场清洁和保安资源的最优利用 销售代理人员流动非常快，每月50%的流失率，培训有缺失 合作初期，代理公司给予万科的是骨干人员；合作期变长后，万科成了代理公司的培训基地，骨干被调动到其他品牌楼盘；没有与代理公司形成战略合作伙伴关系； 代理的佣金、底薪较低，造成销售人员流失到其他行业,销售现场接待流程主要问题点,无固定接待岗、靠销售代理人员轮岗接待、部分销售人员不主动热情，导致客户到访无人接待,问题一,销售现场接待流程主要问题点,销售人员不能将项目优势和特点等重要信息第一时间告知客户，项目信息无法完整传达。,问题二,销售现场接待流程主要问题点,到访客户登记，所录信息不完整、有错误、客户资源未能实现不同项目间的共享,问题三,销售现场接待流程主要问题点,样板房参观受天气影响会有制约、无样板房专职讲解人员、客户自己体验获得信息有限、难以产生购房冲动,问题四,销售现场接待流程主要问题点,销售顾问对客户需求把握能力不够、不能很好帮助客户分析产品优势、比较竞争楼盘、在客户表明对项目没有意向后不能及时推荐万科其它楼盘,问题五,销售现场接待流程主要问题点,销售顾问没有100%向客户留名片、到访客户的后续跟进工作凭个人判断有所选择去做、缺乏监督和信息反馈,问题六,销售现场业务体系存在的问题指标体系,销售现场客户满意度指标体系 销售现场客户满意度评分依赖于盖勒普公司一年一次的评价 ，跨越时间太长，难以形成及时反馈和改进 客户满意度指标没有进行细分，基本为主观评价指标 缺少对销售现场各个环节的客户满意度指标的建立 销售现场能力指标体系 尚未形成销售现场能力指标体系,第二篇,销售现场业务现状评估 销售现场业务体系整体框架 销售现场业务体系存在的问题模型体系 销售现场业务体系存在的问题流程体系 销售现场业务体系存在的问题指标体系 销售现场业务整体改进思路 第一步:研究客户 第二步:建立能力 第三步:完善销售现场接待流程 第四步:完善现场管理、监督反馈流程 第五步:明确各环节监控点 由本项目引发的相关思考,销售现场业务整体改进第一步:研究客户,一、建立客户研究流程 客户研究流程图 客户调查问卷 二、构建客户价值模型 客户需求KANO模型（分为外部客户、内部业务） 客户价值模型 三、提炼客户满意度指标 客户满意度指标体系,销售现场业务整体改进第二步:建立能力,一、构建销售能力模型 销售能力模型 二、完善能力培养流程 开盘前培训流程 开盘中培训流程 我方培训、代理方培训机制 建立销售顾问培训、合格上岗及淘汰流程 三、提炼能力指标体系 能力指标体系,销售现场业务整体改进第三步:完善销售现场接待流程,一、完善销售现场接待流程 增加销售大厅接待、样板房讲解岗 明确各流程岗位标准化操作规程（SOP），包含动作要领、基本话述、标准礼仪、相关表单、图片说明 编制销售手册，明确项目卖点、项目优势特点、项目基础信息、重要问题回答、红线内外不利因素、竞争楼盘信息对比、样板房介绍等话述。 提供多种项目信息展示方式：展板、灯箱、海报、DVD、相册、录音、录象、小册子、沙盘、区域模型等 制作并优化客户信息登记表、成交客户调查问卷、样板房客户意见反馈单,销售现场业务整体改进第四步:完善现场管理流程,一、完善销售现场管理、监督反馈流程 销售监控流程建立起信息反馈回路。有监控有考核有奖惩。 建立销售代理方现场管理、销售部门现场管理、第三方神秘访客制度、客户回访制度的多纬度监控体系。 将现场考核点可视化、施行看板管理。 制订流程关键指标、流程控制计划 制订晨会、周会等例会制度与现场巡查制度 二、完善销售代理合作方选择、合作流程 重新平衡客户满意度与销售业绩等指标的权重关系。 重新梳理对销售代理方的管理要求和考核指标。 在销售接待服务纬度明确奖惩措施。,CP:1三声接听；2告知姓名、礼貌问候；3透露项目优势信息；4主动邀请到销售现场并提供来访路线；5结束通话后发送关怀短信；6登记客户基本信息,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1停车场标识清晰；2安全员着装统一、动作规范，主动引导停车、敬礼致敬、打开车门礼貌问候、下雨天、烈日天为客户撑伞；,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1销售大厅有清晰路牌指引；2销售大厅环境良好；3接待人员有良好职业礼仪；4客户到访主动微笑礼貌问候；,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1主动介绍，向客户递名片；2结合客户需求，第一时间阐述楼盘特点和项目优势（X条）；3主动阐述项目详细信息（X条）；4针对客户提问提供专业解答；5初步了解客户需求（X点）；,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1到访客户基本信息100%登记（姓名、性别、联系电话）；2意向客户重要信息100%登记（第几次到访、年龄、车辆情况、外貌特征、行为举止、沟通纪要、目标产品类型、关注信息点、后续跟进情况）；3提供项目资料,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1电瓶车等候处有清晰指示；2客户等候时间不超过15分钟；3安全行驶；4播放语音介绍小区环境、沿路风景,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1样板间家居布置与小区环境融合、再现实际生活场景；2接待人员礼貌问候、主动介绍样板房信息（X个信息点）；3邀请客户填写样板房信息反馈单,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1如果客户提出需求，带领客户实地感受成熟社区，重点介绍万科物业服务、社区配套环境、生活便利性等；2安全返回大厅,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1询问客户感受，深入理解客户需求；2推荐多个产品；3全面详细介绍推荐户型特点及社区特点；4帮助客户客观评价竞争楼盘；5主动告知普遍价格折扣优惠政策；6风险因素、不利因素主动提示；7帮助客户解决实际问题（贷款）；8对于不能解答的问题及时反馈给销售经理,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1给予全套销售资料；2再次告知联系方式，并留下客户信息；3态度亲切、始终如一；4及时分析记录未成交原因，并告知销售经理；,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1详细介绍认购书条款、预售买卖合同、前期物业管理协议；2提供后续手续办理指南；3针对问题细致回答、风险因素、不利因素主动提示；4填写成交客户调查表、销售服务反馈单；5核实客户资信,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,CP:1接待人员正式告别；2表达感谢；3告知后续服务跟进人员；4提示回家路线；5离开后给予短信关怀,销售现场业务整体改进第五步:明确各环节监控点,第三篇,销售现场业务现状评估 销售现场业务体系整体框架 销售现场业务体系存在的问题模型体系 销售现场业务体系存在的问题流程体系 销售现场业务体系存在的问题指标体系 销售现场业务整体改进思路 第一步:研究客户 第二步:建立能力 第三步:完善销售现场接待流程 第四步:完善现场管理、监督反馈流程 第五步:明确各环节监控点 由本项目引发的相关思考,由本项目引发的相关思考,执行比流程更重要： 流程的明确相对容易，建立流程的指标并持续监控（销售现场的监控、神秘访客的监控）对于流程得到持续执行更为重要。 销售团队激励创新： 熊市下，基于销售提成的激励模式受到挑战，大量优秀销售代表流向其他行业，各项目普遍存在人员流动量过快的现象。销售代表能力成为影响成交的关键因素之一。上海公司目前开始要求代理公司提高销售代表基薪的做法，值得研究。 营销费用投向需要关注： 目前的营销费用投向基本上还是基于牛市思维。现场管理人员不足，项目营销费用根据回款决定（部分公司现金流管理的需要），代理费仍旧根据销售业绩确定的传统做法都需要重新检讨。 物业公司与地产公司的配合： 物业为地产服务，在销售接待环节，我们对物业人员应该提出哪些具体的要求和考核指标。物业人员、地产人员、销售代理人员三方资源如何更好地整合，如何管理，需要我们持续思考。,