1,第七章 国际企业的人力资源管理,2,主要内容,7.1 国际人力资源管理概述 7.2 国际企业的人员配备 7.3 国际企业人员的培训与开发 7.4 国际企业人员的考评与报酬 7.5 国际劳资关系管理,3,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.1 国际人力资源管理的内涵 7.1.2 国际人力资源管理的复杂性 7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,返回,4,7.1.1 国际人力资源管理的内涵,7.1 国际人力资源管理概述,是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些活动至少包括以下方面：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。,一、人力资源管理的含义,5,是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.1 国际人力资源管理的内涵,二、国际人力资源管理的含义,返回,6,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.2 国际人力资源管理的复杂性,考虑更多的人力资源因素 需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 人力资源工作重点的适时转变 驻外风险 更多的外部影响,返回,7,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,（一）麦金瑟的“7s”管理分子图 （二）“公司文化”理论 （三）“组织的生命周期”理论,一、美国人力资源管理,8,7.1 国际人力资源管理概述,内容 Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（一）麦金瑟的“7s”管理分子图,9,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,麦金瑟的“7s”管理分子图,10,7.1 国际人力资源管理概述,作用 改变了管理思想的方向 找到了美国落后于日本的原因 开拓了管理者的视野,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,11,7.1 国际人力资源管理概述,美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠“公司文化”或“企业文化”。,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（二）“公司文化”理论,12,7.1 国际人力资源管理概述,组织同人一样，具有生命周期。 组织同人一样，具有个性，具有生命力。 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一个不同的阶段相适应。 每一个阶段的管理者都具有完全不同的作用和责任。,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（三）“组织生命周期”理论,13,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,（一）终身职业制 （二）缓慢升职和评估 （三）非专业生涯途径 （四）集体决策,二、日本人力资源管理,【阅读材料7-1】日本人力资源管理模式本身的缺陷,14,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,（一）自我中心式，非理性化家族管理 （二）以人为中心，理性化团队管理,三、中国人力资源管理,返回,15,7.2 国际企业的人员配备,7.2.1 国际企业人员的来源 7.2.2 国际企业人员的标准 7.2.3 招收工人的诸种因素和招工的标准 7.2.4 国际企业管理人员的遴选,7.2 国际企业的人员配备,返回,16,7.2.1 国际企业人员的来源,这种方式在公司在国外开设分公司之初非常重要，也最理想。 所有人员全部从母公司派出也有困难。原因是： 人才数量可能不够 花费开销非常大 驻外人员可能盲目地将本国的管理方法搬到子公司去实践 东道国有关人员招聘方面的法律限定,7.2 国际企业的人员配备,一、从母公司派驻外人员,17,7.2.1 国际企业人员的来源,（一）优点 能克服语言上的障碍，减少培训费用，解决经理人员及其家庭其他成员适应文化差异的问题 能使跨国公司充分利用当地工资水平较低的条件，花较少的钱招聘高质量的工作人员 能与东道国建立良好的政治、外交关系 能提高职工的士气 可以促进当地的购买力，从而提高公司产品的需求量,7.2 国际企业的人员配备,二、从东道国招聘人员,18,7.2.1 国际企业人员的来源,（二）缺点 当地的经理人员往往很难在母公司和子公司之间起桥梁作用 当地的经理人员已习惯于自己本国的工作方式，有时难以达到总公司的要求,7.2 国际企业的人员配备,19,7.2.1 国际企业人员的来源,（一）优点 他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们从一个国家到另一个国家工作不受多大影响 符合跨国公司的经营原则 （二）缺点 要花费大笔费用和大量时间,7.2 国际企业的人员配备,三、从第三国招聘人员,20,7.2.1 国际企业人员的来源,一般国际企业的上层主管是由母公司派出；中下层管理者是从东道国或第三国中选拔；其他所有人员则从东道国配备。,7.2 国际企业的人员配备,小结：,返回,21,7.2.2 国际企业人员的标准,个性：即创造性、韧性和耐性以及灵活性 态度：即对待他人的方式 动机：即人们从事某一工作的原动力 行为：即关心他人、尊重他人以及一些不屑于个人判断能力方面的行为,7.2 国际企业的人员配备,返回,22,7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准,国际企业的子公司往往在东道国招募一定数量的工人及任用当地优秀人才。一般说来，应招募受过良好的教育，并具有一定程度的技术能力的工人。,7.2 国际企业的人员配备,23,7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准,招募当地工人的注意事项： 研究东道国有关劳工的法律及工资标准 必须适当考虑当地的文化差异因素 “文化差异”主要指不同国家在语言、宗教、价值观念、教育、伦理、道德以及社会风俗方面的差异。,7.2 国际企业的人员配备,返回,24,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,（一）来源渠道 来自母国 来自子公司所在东道国 来自其他国家和地区,7.2 国际企业的人员配备,一、管理人员的来源,25,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,（二）从母国选派管理人员的原因 某些发展中国家缺乏合适的管理人才 母国的一些管理人才在国内缺乏施展才能的机会 母公司出于培训高级管理人员的目的,7.2 国际企业的人员配备,26,（三）从母国选派管理人员存在的阻力 涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作,7.2 国际企业的人员配备,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,27,（一）管理人员的任职资格 具有强烈的事业心和高度的责任感 有较高学历，能操外语 具备一定的业务知识和工作能力 具有文化差异意识,7.2 国际企业的人员配备,二、管理人员的资格与使命,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,28,【思考】 领导审定谁？为什么？ 你认为应该挑选谁比较合适？为什么？ 每一位候选人如果担任这一职务，会碰到什么问题？,【阅读材料7-2】驻洛杉矶办事处主任的遴选,7.2 国际企业的人员配备,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,29,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,（二）任用东道国人员作为中级管理人员的原因 当地人比本国派出人员更熟悉东道国的环境并精通当地语言，办事方便而所支付的薪金较低 避免东道国国民在感情上的排斥，获得全体员工的真诚合作 可激发东道国人员高昂的工作情绪，对企业经营有利 可适应当地政策，有利于企业的开拓,7.2 国际企业的人员配备,返回,30,主要内容,7.1 国际人力资源管理概述 7.2 国际企业的人员配备 7.3 国际企业人员的培训与开发 7.4 国际企业人员的考评与报酬 7.5 国际劳资关系管理,31,7.3 国际企业人员的培训与开发,【阅读材料7-3】Deloitte如何开发全球劳动力 7.3.1 国际企业人员的培训 7.3.2 国际企业人员的开发,7.3 国际企业人员的培训与开发,返回,32,7.3 国际企业人员的培训与开发,7.3.1 国际企业人员的培训,培训（Training）是改变雇员的行为与态度，使其更好地实现工作目标的过程。,一、培训的含义,33,7.3 国际企业人员的培训与开发,提高员工整体素质，形成和谐、统一、团结的工作集体和积极向上的工作态度，最终实现企业的目标 通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领，适应企业内外环境的迅速变化 促进员工的自我发展和自我实现 对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下努力达到工作目标的工作态度和精神,7.3.1 国际企业人员的培训,二、培训的主要目的和意义,34,7.3 国际企业人员的培训与开发,（一）外部培训 把管理人员送到高等院校进修有关课程 （二）内部培训 根据某一企业跨国经营的具体需要而举办的培训班 （三）岗位培训 在工作岗位上培训管理人员跨国经营能力的方法,7.3.1 国际企业人员的培训,三、培训的基本方式,35,7.3 国际企业人员的培训与开发,（一）培训对象的安排 对于可以改进目前工作的员工，经过一定的培训促进其更加熟练地掌握本职工作 对于有能力通过学习掌握另外一门技术的员工，在培训后安排他们到更重要、更复杂的岗位上去 对于经过考察具有一定潜力的员工，企业力图通过系统、全面的培训，让他们进入更高一层的岗位,7.3.1 国际企业人员的培训,四、培训的对象及内容,36,7.3 国际企业人员的培训与开发,7.3.1 国际企业人员的培训,（二）培训的类型及内容,37,7.3 国际企业人员的培训与开发,（一）预备培训 了解所在国的情况；工作任务、职责与待遇的了解；家庭安排 （二）起程前培训 所在国语言训练；跨文化教育；旅途和抵达注意事项以及紧急 情况处理 （三）抵达后培训 周围环境介绍；公司的情况介绍；所在国企业实际工作情况介绍,7.3.1 国际企业人员的培训,五、外派人员上岗培训,【阅读材料7-4】出发前的培训,返回,38,7.3 国际企业人员的培训与开发,（一）国际企业人员招聘的意义 人员招聘关系到国际企业的生存和发展，是企业组织工作的基石 为企业节约了培训费用 可能获得培训原有人员所达不到的效果,7.3.2 国际企业人员的开发,一、国际企业人员的招聘,39,7.3 国际企业人员的培训与开发,（二）招聘时考虑的因素 不同区域、国家和地区的特点及要求 各个国家法律、法规和政策的限制 地理环境和条件的限制 来自企业自身的限制因素，如企业经营规模、发展阶段和招聘成本预算的限制等,7.3.2 国际企业人员的开发,40,7.3 国际企业人员的培训与开发,（三）国际企业人员招聘计划 国际企业人员招聘工作要长期计划、中期计划和短期执行计划相结合 国际企业的人员招聘计划应符合企业制定的预算要求,7.3.2 国际企业人员的开发,41,7.3 国际企业人员的培训与开发,7.3.2 国际企业人员的开发,二、国际企业人员招聘的途径,42,7.3 国际企业人员的培训与开发,7.3.2 国际企业人员的开发,三、国际企业人员招聘的程序,（一）制定招聘计划 （二）发布招聘信息 （三）选拔与测试 （四）人员招聘决策,43,7.3 国际企业人员的培训与开发,7.3.2 国际企业人员的开发,四、国际企业的人事管理策略,（一）管理人员母国化 （二）管理人员当地化 （三）管理人员国际化,44,7.3 国际企业人员的培训与开发,含义 是指企业在世界各地的重要职务均由母国人员担任。 优点 本国派出的经理熟悉母公司的情况，熟悉母公司的政策、习惯做法及人事状况等； 母国人员可能与国内的供应商和客户有着更密切的联系； 母国人员一般更能理解整个公司的全球战略； 本国人员最可靠，因此每一个子公司中必须有母公司的人。,7.3.2 国际企业人员的开发,（一）管理人员母国化,45,7.3 国际企业人员的培训与开发,缺点 若被派遣的人员不懂得当地语言、文化、政治和法