1,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,华信、烟台万华聚氨酯股份有限公司 母子公司管控诊断报告,2,前言,1、首先，本次诊断是对华信、万华聚氨酯及其下属公司的管理诊断，而并非仅仅是针对母子公司管控方面的诊断；2、由于华信总部目前正在实体化过程中，不便进行管控诊断；故华彩项目组调研和诊断的对象主要是华信下属核心子公司万华聚氨酯；但对华信核心产业子集团万华聚氨酯的诊断仍然必不可少而且意义重大，因其可帮助华彩项目组深入了解华信及其旗下核心子公司战略、文化、管理、管控历史与现状，为华彩项目组下一步为华信设计母子公司管控模式提供必要而且较为坚实的分析基础；另外，也是为了借本次调研访谈，让万华聚氨酯管理层对自身企业管理有一个全面客观的认识，能够对万华聚氨酯将来的管理改进提供一些有益的帮助；3、虽然华信和万华聚氨酯董事会已经决定将生态板业划归华信名下，但迄今为止生态板业的实际管理仍由万华聚氨酯在操作，因此本次调研仍将生态板业作为万华聚氨酯下属公司来看待；4、本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求真实、客观、全面地揭示华信、万华聚氨酯内部可能存在的主要管理问题，以利于华信、万华聚氨酯全面提升管理与管控水平。 5、华信对下属各子公司管控模式将由华彩项目组结合专业知识与万华聚氨酯子公司的历史现状、未来发展需要，根据国际惯例，提出华信母子管控设想；本诊断报告的基础是调研、访谈及烟台万华提供的各种内部资料。6、如无特别说明，本报告将对华信做出三个层级的划分，具体分类及名称统一如下：实业控股集团：华信产业子集团：万华聚氨酯；万华Capital；节能建材；煤化/石化三级业务公司：烟台工厂，宁波工厂， TPU，热电，码头，容威；信阳木工机械，信阳板业，湖北基立，北京板业,3,目 录,第一部分：华信母子公司管控咨询项目背景,第二部分：华信母子公司管控访谈调研回顾,第三部分：华信母子公司管控诊断分析及解决思路,4,纯投资者 不具备相应功能,价值创造型实体总部 六大基本功能,华信由纯投资股东转变成真正的集团总部,华信层面,5,实体化价值创造型集团总部六大基本功能,华信,6,使 命,通过持续自主知识创新，应用环保型化工技术，创造美好生活！,华信-基本战略,愿景,打造全球领先、受人尊敬的国际化绿色化工/环保航空母舰！,发展哲学,利用先进技术，依托国际国内资本平台，打造大化工产业链。,集团未来运作的重心将主要基于如下三个维度,横向协同化管控 纵向专业化经营 相关产业链整合,华信对集团成员的管理追求横向协同，共享互利 各个产业条线必须专业化经营和整合 同时，华信必须在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，结成战略联盟，即依托中国的本土优势去整合国际相关产业，追求行业市场的高速和高效发展，用集团层面的调度与控制，去创造更多的价值，谋求成为中国化工产业新价值的挖掘者和创造者,7,华信发展面临管控挑战,华信利用先进技术，依托国内、国际资本平台，打造大化工产业链。成为全球领先、受人尊敬的国际化绿色化工/环保航空母舰。要实现华信宏伟愿景和目标，将面临一系列管控挑战。,华信已经涉足生态板业等陌生行业，对管理提出更高要求 这些市场的竞争态势明显不同,万华聚氨酯正在国际化 生态板业正在打造全国产能布局,华信此次转型的特点,可能面临的挑战,集团管理能力：市场态势不同要求集团总部要具备较强的管理能力； 异地经营：异地管理带来的管控难度。 管理失控：集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险； 产业成熟度：控股程度不同，产业成熟度不同，管控要求不同； 子公司管理基础：子公司管理基础层次不齐。,多元化,跨地域,高增长,华信在未来几年需要快速打造5大产业平台，目前只有万华聚氨酯比较成熟,纵深化,通过资本运作，进行上下游产业整合，打造完整产业链,产融结合,由一个单一产业运作型企业转向产融结合型集团企业发展。,8,应对挑战的母子公司管控方案华信的总部具体定位与功能,以及组织结构设计等内容,将在项目组今后的咨询作业中逐步呈现。,9,华信核心产业子集团万华聚氨酯发展历程,78年,95年,98年,2000年,2001年,2002年,2005年,2006,MDI装置年产量首次达到一万吨的设计能力,经过股份改造，万华聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。,万华聚氨酯装置生产能力扩至4万吨,公司流通股股票在上海证券交易所正式挂牌交易；年产16万吨MDI制造技术开发被列为国家科技攻关计划引导项目,万华MDI装置产能扩至10万吨,宁波万华一期开车成功。MDI产能达到28万吨/年,烟台合成革厂成立，开始筹建国内第一个聚氨酯工业基地,万华聚氨酯向控股型集团化公司迈进。,资料来源：万华聚氨酯资料，华彩项目小组整理,万华聚氨酯聚氨酯股份有限公司（万华聚氨酯）成立于1998年12月20 日,集MDI为主的系列产品的研发、生产、销售于一体，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前呈现出良好的发展态势, 进入了全新的发展阶段。,取得聚氨酯行业国际话语权,2010,10,华信核心产业子集团万华聚氨酯历史成就业务篇,1978年8月27日:烟台合成革厂会战指挥部成立，中国现代工业历史上的第一个聚氨酯工业基地建设拉开序幕。在生产筹备处组建MDI组。 1983年10月22日至11月4日：MDI装置产出合格的产品，实现一次投料试车成功； 1988年：MDI装置产能达到8000吨，开始启动MDI技术的引进工作； 1995年12月13日：MDI产量首次突破1万吨，达到设计能力； 1996年：MDI装置生产能力达到1.5万吨，标志着万华已经完全消化了从日本引进装置的技术； 1999年12月15日：万华聚氨酯MDI二期技改项目通过专家验收，标志着MDI装置产能达到2万吨，产品种类由2个提高到13个，产品质量有明显提高； 2000年11月：万华聚氨酯装置生产能力扩至4万吨； 2001年12月：万华聚氨酯完成8万吨MDI制造技术软件包并成功工业化，MDI装置生产能力扩至8万吨； 2002年11月：万华聚氨酯MDI装置产能扩至10万吨； 2005年：万华聚氨酯MDI年产量达11.4万吨； 2006年：万华聚氨酯产量达25.2万吨。,11,华信核心产业子集团万华聚氨酯历史成就管理篇,1987年：开始进行“产、学、研”结合，系统地消化MDI原装置技术； 1998年12月20日：经过股份改造，万华聚氨酯股份有限公司正式成立； 2001年1月5日:公司流通股股票在上海证券交易所正式挂牌交易； 2002年8月5日2003年11月6日 ：利用WTO准则，进行反倾销调查申请，最终打了一场漂亮的反倾销突破战，保护了中国幼稚的MDI产业。 2003年：万华聚氨酯并购华大化学TPU业务，由此开始拉开并购序幕；宁波大榭开发区万华工业园热电有限公司注册成立， 这是万华成立控股公司的起点； 2004年：实施和推广“6S”精益生产管理；引进杜邦安全管理体系； 2005年9月：万华聚氨酯中东（迪拜）代表处成立。 从此海外孙公司/分公司逐步成立； 2006年12月：万华聚氨酯OA系统开发设计完成并投入使用； 2007年：万华聚氨酯入选第三届新财经“中国漂亮50”； 名列由证券时报和中联集团联合主办的“2006年度中国上市公司价值百强” 在近年成长过程中，与德勤、翰威特等众多咨询公司合作，不断提升管理水平。,12,管理团队：丁总发挥了决定性作用；管理班子非常团结； 重视人才：不惜代价引进人才；目前有14个博士，100个硕士； 技术研发：烟台万华一万吨产能装置现已扩展至10几万吨；宁波工厂16万吨项目一次开车成功； 务实高效：淡化人际关系，以解决问题为导向，说真话、做实事； 把握机遇：根据国内、国际市场需求增长，果断地前瞻性地不断扩大产能，提升竞争地位。,企业的成功,相对成本优势,技术领先,企业文化,业务综合能力,创新意识,重视人才,创业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市场感觉）；团队协作能力和个性互补；,精神动力源泉：社会责任、渴望成功、踏实做事、积极进取、永不放弃,经济环境,品质与规模,定位准确,外在表象,内在基因,华彩项目组强烈感觉到华信核心产业子集团万华聚氨酯的成功具有其必然原因,成功的管理基因,13,华信核心产业子集团万华聚氨酯-基本战略,使 命,为员工创造机会；为股东创造财富；为客户创造效益；为社会创造价值；为中国聚氨酯工业创造未来！,愿 景,创建国际一流的化工新材料公司！,发展哲学,以市场为先导，以技术为后盾，以人才为根本，以实业运营为坚实基础，以资本运营为有效辅助手段，在高技术、高资本、高附加值化工新材料领域突出主业实施相关多元化发展。 当前的发展哲学的概括表述是国际化战略（3 I 战略）一切达到国际标准 International standards具备国际竞争实力 International competitiveness实施国际化运营International operation,14,华信核心产业子集团万华聚氨酯面临的管控挑战,万华聚氨酯面临从单体公司向子集团公司过渡、人治向法治、专业化向同心多元化、生产主导向市场主导、区域型企业向全球型企业转变，在这个过程中充满着机遇和挑战。,生产主导型,同心多元化子公司（集团）,市场主导型,单一产品型,产品群型,区域型企业,全球型企业,职能型,管控型,单体子公司,子集团公司,人治型,法治型,15,目 录,第一部分：华信母子公司管控咨询项目背景,第二部分：华信母子公司管控访谈调研回顾,第三部分：华信母子公司管控诊断分析及解决思路,16,第一、第二阶段工作回顾,9月14日,9月14日-9月30日,9月26日-10月10日,10月11日-17日,10月18日,项目 启动,访谈 调研,资料分 析整理,整合,汇报,华彩万华项目组在诊断阶段一共访谈了53人次，平均每人90分钟，包括华信、股份公司以及其它子公司中高层管理人员,对调研取得的资料进行汇总和分析； 发现表象问题 对表象问题进行深入剖析,将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题,形成诊断报告，进行报告的内部演练； 向万华聚氨酯进行诊断汇报。,中高层以上个别深入访谈53人次； 烟台、北京、宁波三处实地访谈，广东容威电话访谈； 同步收集相关资料,签订合作协议 项目启动,17,参阅资料,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础。,18,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础。,示例,19,目 录,第一部分：华信母子公司管控咨询项目背景,第二部分：华信母子公司管控访谈调研回顾,第三部分：华信母子公司管控诊断分析及解决思路,20,华彩项目组根据华信的需求制定了项目诊断的方法论,理解华信、万华战略目标 了解战略管理现状 全面掌握母子管控系统目前的运营情况 形成问题集合,问题梳理提出,问题的分类、提炼、归纳、整理 针对上述问题进行全面诊断，深入剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,依据揭示出来的集团管控的核心本质问题，提出个性化解决思路,问题解决思路,21,高层管理者,管理机制,总体运营诊断 职责体系诊断 职能管理诊断 经营态势诊断,外部环境,内部环境,问题梳理提出,全面访谈： 董事长、总经理； 副总经理； 职能部门经理、核心模块主管； 下属企业主要高管； 前置资料分析：,根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,综上所述，真正深刻揭示万华聚氨酯的核心本质问题，并提出解决思路,问题解决思路,逻辑结构,华信管控诊断地图,22,华