企业管理会计体系的构建与运行,北京国家会计学院 贺颖奇,企业管理会计系统的构建与运行,1. 国家为什么要推动企业管理会计建设工作,国家财政部娄继伟部长的讲话精神 国资委近几年以来对央企的管理要求 国际管理会计的实践与职业化 中国企业管理会计的实践 中国企业管理会计发展的春天,2. 企业管理决策与管理会计系统,企业管理决策的程序 企业管理决策过程中的信息 会计信息：作为一种产品的质量标准 管理会计对会计信息的分类,第1步 设定具体目标,第2步 搜集信息,第3步 评估与选择方案,第4步 方案实施,第5步 反馈与分析,1,2,3,4,5,决策流程,2.1管理决策的程序与信息,信息的 作用？,2.2会计信息：作为一种产品的质量标准,信息用户,约束条件,针对用户的质量,针对决策的质量,按不同用途对成本进行分类,2.3 管理会计的信息分类,成本信息：管理会计的分类,2.3 管理会计的信息分类,3. 企业管理决策与控制的功能结构,企业管理控制的层级结构与环境 公司治理 战略管理 职能管理 运营管理 业绩管理 技术环境,企业管理决策的内容 投资决策 融资决策 经营决策,3. 1企业管理控制的层级结构与环境,公司治理 战略管理 职能管理 运营管理 业绩管理 技术环境,通过权力制衡实现利益平衡 审视资源、决定目标方针 分解目标、配置资源、控制方向 执行业务、保证效率 提供动力、驱动过程、评价结果 提高效率、共享服务,企业的基本管理决策 管理就是决策 企业的生存与发展是企业管理当局个人或集体连续不断的进行正确决策的过程 企业的基本管理决策包括： 投资决策 经营决策 筹资决策 通过决策管理企业的各个功能性区域,3.2企业管理决策的内容,新投资,撤回投资,投资基础,折旧影响,价格,数量,成本（固定与变动）,投资,经营,融资,企业系统：投资决策,主要业务战略 证券投资估价 策略选择 资本预算 优先股与配置 收回 撤回投资,3.2企业管理决策的内容,企业系统：投资决策（续）,主要计量指标 经济计量 净现值 内部收益率 折现回收 会计计量 投资利润率 净资产收益率 运用资产收益率 价值基础计量 经济利润 现金流量回报 现金价值增殖,3.2企业管理决策的内容,企业系统：经营决策,主要业务战略 优质产品与服务 竞争地位 核心能力 资源配置 市场选择 定价策略 成本效益 经营杠杆 外包联盟,3.2 企业管理决策的内容,企业系统：经营决策（续）,主要计量指标 营业比率 贡献分析 作业分析 有效性指标 标杆,3.2企业管理决策的内容,企业系统：筹资决策,主要业务战略 利润分配 向股东支付股利 向债权人支付利息 留存再投资 资本结构目标 权益资本种类 表外融资 财务杠杆 风险收益权衡,财务报告的结构与管理决策,企业系统：筹资决策（续）,主要计量指标 每股盈余 每股现金流量 支付的股利 利息保障程度 股东权益回报率 资本回报率 资产负债率 到期债务 资本成本 股东总汇报,财务报告的结构与管理决策,流动负债 长期负债 股东权益 负债与净资产,损益表 收入 减： 销售成本 毛利 减： 经营费用 减： 营业利润（亏损） 减： 所得税 净利润（亏损）,流动资产 固定资产 其他资产 总资产,负债与净资产,资产负债表（时点）,资产,现金流量表,在所有的资产投资增加属于现金运用； 所有的资产投资现金收回属于现金来源。,营利性经营属于现金来源； 亏损性经营消耗系统现金会计增记或减记不影响现金，他们对利润的影响必须加以调整。,赊购与新的融资（增加负债和股东权益）属于现金来源； 现金支付股利、偿还债务和资本抽回属于现金运用。,财务报告一览表：管理决策的观点,4. 企业管理会计功能与知识（技能）体系,与管理控制结构的对应性 公司治理与高管激励会计 战略管理会计 职能管理会计 运营管理会计 绩效管理会计 面向管理会计的信息系统,与决策工作的对应性 企业决策与资源优化配置 管理会计的目标定位 作为资源优化配置手段的管理会计方法与工具,4.1与管理控制结构的对应性,公司治理与高管激励会计 战略管理会计 职能管理会计 运营管理会计 绩效管理会计 IT与管理会计,高管（代理人）会计：如何选择代理人：激励相容，股票期权、年薪、合同 定位、竞争战略与盈利性管理；投资中心 费用中心、收入中心；全面预算管理 成本中心、费用中心、精细化财务管理 整体业绩评价、分部业绩评价 ERP、OA整合；信息共享；操作平台,4.2与决策工作的对应性,企业决策与资源优化配置 管理会计的目标定位 作为资源优化配置手段的管理会计方法与工具,企业资源优化配置的核心是定价机制资本定价、产品成本定价、内部转移定价、关联交易定价、人力资源定价、纳税筹划等 以战略为导向，以资源优化配置为目标，以价值创造为归宿 决策方法与资源配置手段核心工具是全面预算管理（合同特性）,功能与知识技能体系,4.3 管理会计的功能与知识（技能）体系,5. 企业管理会计体系的构成要素与运行,构成要素 治理要素 战略要素 职能要素 运营要素 绩效要素 技术支撑,运行体系 组织体系 权责配置体系 业绩计量与评价体系 运行工具与平台 管理审计,5.1企业管理会计体系的构成要素,前提：使命、愿景与选定战略 基础：计划整合 环境：组织体系 工具：整合预算与战略系统 手段：预算管理体系 约束：业绩考核 激励：奖惩体系 保障：支撑体系 协同：系统衔接 平台：信息技术,2. 计划整合,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务计划,战略形成,经营活动,战略计划,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strategy (Refreshed),External Change Drivers,业务单位战略 (更新的),战略规划和目标,公司战略 (更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product Profitability Business Plan,IT Business Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,产品销 售计划,信息技术 业务计划,人力资源 业务计划,经营 目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,分 配 目 标,编 制 预 算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,经营成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,产品收入预算,1. 使命、愿景与选定战略,情景分析,5.1构成要素,组织体系,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各部门在管理层次上的构成关系，即纵向结构,开展业务、职能工作所需要的内部部门构成，即横向结构,各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,职能结构,部门结构,层次结构,职权结构,企业的组织体系（表现为组织结构）是实现企业战略与经营目标的基础环境，也是战略管理得以实现的载体。,3. 组织体系,管 理 控 制 系 统,责 任 体 系,5.1构成要素,3. 组织体系,5.1构成要素,行动方案细化资到源配置,4. 整合预算与战略系统,5.1构成要素,从行动方案到预算,战略,战略主题,目标,指标,目标值,行动方案,分解过程,预算,4. 整合预算与战略系统,5.1构成要素,逻辑流程驱动资源分配与全面预算,4. 整合预算与战略系统,5.1构成要素,目标与指标,环境分析,战略决策,目标与指标,全面预算,使命与愿景,分析与纠偏,战略计划,财务,客户,流程,学习成长,管理控制系统,跟踪调整与反馈,战略计分卡,战略规划系统,经营计分卡,评价与奖惩系统,目标与指标,任务计分卡,实务操作平衡计分卡、资源计划与全面预算嵌套关系,5.1构成要素,资源驱动 ABC系统 资本预算 经营预算,总预算,$XXXX,4. 整合预算与战略系统,驱动预算编制的例子:为行动方案提供资金保障计划,5.1构成要素,（摘自战略地图）,5. 预算管理体系,需要引入时间维度，与战略阶段相对应,5.1构成要素,组 织 结 构,业 绩 系 统,将管理预算转化为惯例预算形式,6-7 约束与激励,业绩考评与奖惩需要整合，一定要有张力,标目略战,理管绩业,营经果结,战略立方体,5.1构成要素,8 支撑体系,支持管理控制系统的有效运转,支撑体系包括： 管理制度支撑 信息技术支撑 人力资源支撑 组织文化支撑,5.1构成要素,如何才能使6000个员工的所思所想与公司战略协同一致？如何才能使他们的所作所为对公司业务提供支持？平衡计分卡已经成为我们公司的汇报、计划和预算过程中的重要沟通工具。它使我们从一家官僚、独裁、只有上对下沟通、条块分割严重的公司转变为一家精简、全员参与、双向式沟通、员工跨部门合作的公司。 Gerry Isom, President & CEO of CIGNA Property & Casualty,集中力量,协同一致 Alignment,Focus,组织环境,9 衔接与协同,5.1构成要素,9 衔接与协同,经营计划,组织环境,生存与发展,发展与平衡,学习与创新,5.1构成要素,10 信息技术平台,供应商与客户评估、业绩评价、定价决策、利润规划、质量控制,5.1构成要素,外部交易平台,内部管理平台,信息中心,预算与绩效管理系统应用,40,预算与绩效管理系统应用,41,高效率地多维数据支持多视角预算编制模式,真正业务财务一体化,42,预算与绩效管理系统应用,5.2企业管理会计的运行体系,企业漏斗模型,44,5.2.2 以价值链为核心,45,资源配置,服务保障,风险管控,学习管理,公司价值链体系,公司价值创造过程,5.2.2 以价值链为核心,5.2.3 以战略导向运营管控系统为载体,47,用战略驱动运营系统,48,应用角度,5.2.3 以战略导向运营管控系统为载体,49,各个子系统中装的是什么药？,功能支持,5.2.3 以战略导向运营管控系统为载体,5.2.4 管理会计体系如何运转,50,情报系统,按标准监控执行并记录,运营指挥系统,运营作业系统,测评改进系统,方针与目标等,5.2.5 如何建立管理会计运行机制,51,WHO（谁）执行主体，包括： 部门 岗位 人员等,WHAT（运营什么）目标要素，包括： 从客户需求角度，运营目标要素有8个方面：时间、质量、数量、成本、服务、柔性、风险、环境。,5W2H的方法-5W,5.2.5 如何建立管理会计运行机制,52,WHY（为什么），包括 执行目标 执行依据（政策、制度、规范等）,WHEN（什么时候做）包括： 起止时间 频率,5W2H的方法-5W,5. WHERE（什么地方）执行地点,5.2.5 如何建立管理会计运行机制,53,HOW（如何运行）包括： 重要程度（该过程的重要性） 执行方式（人工/自动化） 启动方式（人为/系统提醒/预警） 工具/方法 执行过程（流程）,HOW MUCH（需要什么）资源要素，包括： 从资源的角度，运营资源要素有7个方面：人、财、物、信息、技术、设备、环境条件。,5W2H的方法-2H,6. 企业管理会计与财务高管人员的领导力,财务高管职能的转变 企业财务高管如何通过管理会计提高地位和影响力 管理会计人才的培养,6.1财务高管职能的转变,当代企业经营环境正面临着一场深刻的变革，其基本特征是：（1）信息技术的迅速发展与广泛应用，以及由此催生的“云计算”与“大数据”观念的形成，构成了企业组织生产制造与提供服务的基本技术环境；（2）在激烈的竞争环境下，导致企业客户为中心的管理理念、商业模式的变革成为常态；（3）以金