管理者职责与企业文化建设“讯飞课堂”2008年度第二期,干部在企业文化建设中的作用 管理者的角色定位与职责 职级设计与员工职业生涯规划 业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,干部在企业文化建设中的作用 管理者的角色定位与职责 职级设计与员工职业生涯规划 业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。,有人说：,企业文化是一个企业战略动员和执行的重要组成部分。 通俗的讲，企业文化就是一个企业组织在企业经营管理发展道路上的指导方针，其核心特征是员工所共享的价值信仰与准绳。这种共享，不是一个人的个性或性格特征，而是多数人乃至全体员工所共识的获得成功经验的总结。,企业与企业文化,The Structure of Our Corporate Culture 企业文化模型,Environment 物质层,Symbols Role models Environment,Process design Job design Management system Reward system,Vision Mission Values,Demonstrated Behaviors 行为层,Systems & Processes 制度层,Core Values 理念层,How we carry out our tasks How we deal with each other ,企业文化的作用,企业文化对于企业内部成员的精神起到凝聚作用，而且也间接制约着对外的影响力。 引导全体成员朝既定目标努力，建立信心。 企业文化是企业的组织特质，好比自然界的遗传密码。,联想的“斯巴达克方阵”： 令旗一竖，三军奋勇争先， 令旗一放，三军撤退阵脚不乱。 我们要竖起一面大旗，在旗帜上明确地写着我们要干什么、我们打算怎么干。愿意跟我们一起干的，就请站到旗下来，不愿意和我们一起干的，就请你站得远一点。 企业文化与一把手的关系 企业文化与干部作风的关系 企业文化与能打硬仗的队伍的关系,联 想 投 资 有 限 公 司,联想控股的愿景,联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。,求实进取 以人为本,联想的根文化,联想投资愿景、理念,愿景： 成为中国VC行业最受尊重和最有价值的公司， 志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功。 理念： 人才资本，团队制胜，富而有道，创业精神。,联想创业文化介绍 爱国主义精神 以信为本 大局观 拼搏精神 创新精神 艰苦奋斗,爱国主义精神,我们将每年检查我们向500强目标步步逼近的情况， 总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模 范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企 业高科技产业化的模范。 柳传志总裁在联想集团99财年誓师大会上的讲话 中国的实业型企业冲入500强已经是中华民族有 能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓 的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也 在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆 这个梦！ 柳传志总裁在联想集团2000财年誓师大会上的讲话,个人的信誉（求实）： 踏实做事、点滴积累 取信于用户、取信于同仁、 取信于上级、取信于下级 公司的信誉： 说话算话，不造“梦” “以用户效益求公司效益” 宁可损失金钱，绝不丧失信誉,以信为本,点滴积累,人和企业最重要的都是声誉,什么是大局观？ 从联想的根本利益考虑问题 倡导团队精神，建立合作机 制，追求一流的合作 为什么要强调大局观？ （1）实现联想目标的要求 （2）联想的管理结构的要求 （3）现代企业管理的要求,大局观,拼搏精神,把5%的希望 变成100%的现实, 客观的态度 科学的方法 不懈的行动 承受失败的勇气,技术和产品创新企业生命的体现 市场创新企业竞争的策略 组织创新企业经营的基础 - 联想如何解决新老交替问题 老同志如何退下去？ 年轻人如何顶上来？ - 管理模式的变化,创新精神,主人翁意识： 人人都是发动机,市场是无情的，没有可以原谅的借口！,做事三原则 有制度的，坚决照制度办 制度不合适的，也要照制度办，同时 有责任提出修改建议； 没有制度的，照联想文化办，同时建 设制度。,执行文化,对人：平等、信任、亲情、欣赏 对事：认真、严格、主动、高效,联想沟通四步骤： 有问题的时候和当事人沟通； 当事人之间无法沟通的，寻求 当事人的上一级； 上面的两级进行沟通； 上面两级答不成共识，再找更 上一级沟通。,企业的价值观要体现在行为上,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,企业价值观的行为表现,低,高,高,致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。,联想对人才的要求 立意高远，求实进取 德才兼备 德的内涵之一：“8分6分说” 对高级人才的要求： 1.具有极强的上进心，并能上升为事业心 2.具备一眼看到底的能力、定战略能力 3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩,联想的人才观,清清白白做人 光明正大干事 勤勤恳恳劳动 理直气壮挣钱,联想需要三个层次的人 能独立做好一摊事情的人 责任心 能带领一班人做好事情的人 上进心 能审时度势，具备一眼看到底能力， 定战略的人 事业心,联想的人才观,衡量人才的标准 不唯学历重能力 不唯资历重业绩 重贡献,联想的人才观,联想的用人与育人,联想人应具备综合素质：把式论 光说不练假把式 光练不说傻把式 能说会练真把式,用人之道 适才适岗 “给您没有天花板的舞台” 为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会 “在赛马中识别好马”,联想的用人与育人,联想的用人与育人,人才成长机制： 做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起 撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实,天条： 不利用工作之便谋取私利 不收受红包 不从事第二职业 工薪保密,联想人应严格遵守联想的规章制度,各项规章制度 层层“入模子”,企业育人的爱体现在把人培养成强者 韩国 具滋景,分组讨论(20分钟)： 我为什么加入讯飞？ 什么样的讯飞能实现我的理想？,集中交流各小组讨论结果,什么样的讯飞能实现我的理想？ （每组四分钟）,我心中的 讯飞梦想 刘总,企业领导人的明确主张与率先垂范 干部的一致认同与身体力行 系统的多层次的培训 逐步完善的激励机制 丰富多彩的企业文化活动,企业文化如何建设,文化落地的三个阶段,1、全员对重新梳理的企业文化的学习、理解、 认知和熟悉阶段。 2、认识到新的价值观的重要性，可能还不易 做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。 3、需要通过多种培训宣贯活动等形式强化。,1、员工认同接受企业价值理念的阶段。 2、组织和员工开始根据共同的价值理念系 统思考和行动。 3、开始体现在制度规范和政策机制中。,公司开始自然地、无意识地按共有价值观做事，具有文化氛围，制度约定和政策制定已深入内心，形成心理契约。,认知阶段,认同阶段,习惯阶段,企业大厦,文化落地的关键干部标准（参考）,核心 价值观,战略 战略管理 商业敏感,运营 流程管理 资源整合,团队 班子建设 带队伍,战略伙伴,团队领袖,整合专家,任职资格,干部的评价标准（参考）,业务能力(？),公司的文化理念 创新、创业 进取、求实 共享、共赢,3个纬度,几个评价点,管理和领导能力(？),八年多的历史-中国语音产业的领头羊 与世界级公司的目标相比-任重道远 快速成长中的企业-存在问题与不足 目标和现实的距离-我们的舞台 在讯飞有机会与最好的企业学习与较量 在讯飞你最有可能成为你们一群人中出类拔萃的人,客观看讯飞 找准自己定位,只要找准了路，就不要怕路远，就赶快上路。,分组讨论（20分钟）： 请提出讯飞目前最需要改进的问题？ 请给公司提出你认为最重要的三条建议？,集中交流各小组讨论结果,请提出讯飞目前最需要改进的问题？ 请提出最重要的三条建议？ （每组五分钟）,企业文化与价值观 企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业之于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 日本 土光敏夫,一定要讓它成為最好的！,You never go wrong when you do the right thing.,干部在企业文化建设中的作用 管理者的角色定位与职责 职级设计与员工职业生涯规划 业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,一个人不可能是完美的，但团队可以是。 剑桥大学贝尔宾博士,42,组织是结合平凡的人做不平凡的事。 彼得 杜拉克,分组讨论：10分钟 管理者要担当哪些角色？ 有什么职责？,集中交流各小组讨论结果,管理者要担当哪些角色？ 有什么职责？ （每组三分钟）,1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化,管理者的基本观念,管理者六种角色,一、规划者 二、营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员 六、业务骨干,规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,沟 通 者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、,团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、帮助员工规划职业发展道路 四、激发员工工作积极性 五、减少抱怨或不满,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,角色转变困难四原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,骨干员工与管理者的区别,管理者直接责任,计划 决策 指挥 控制 推动 检查,管 理 者 领 导 责 任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,职 权 分 解,直线指挥权： 工作决定权、分配权、检查权、修正权等 参谋建议权 提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等,管理能力层级发展,管理战略方向 管理项目和变革 管理业务绩效 管 理 下 属 管理人际关系 管 理 自 我,建 班 子,辅 佐 篇如何辅佐上司,定 战 略,带 队 伍,经理人,共 事 篇如何与人共事,激 励 篇如何激励下属,管理作为,对上关系,平行关系,对下关系,经理的位置,带队伍,建立合适的组织结构，落实岗位责任制； 制定令行禁止的严格的规章制度； 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式； 加强企业文化建设，增强公司凝聚力； 加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。,“带队伍”是管理的基础,管理三要素,