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基 层 管 理 见 解,编制: 王俊江 日期:2011-07-20,内 容,一、基层管理的定义 二、管理的认识 三、基层管理的要素 四、管理价值的衡量 五、管理者扮演的角色 六、对工作负责-做下属的表率 七、合作精神与团队意识 八、注重公司利益/团队意识 九、对所属员工负责 十、有效处理与下属的冲突(一至三) 十一、总结,一、基层管理的定义,组长是企业基层管理人员,直接管理作业人员,是品质、成本、交期指标达成的最直接的责任者。 所谓现场管理,是以人员、生产、品质、物料、设备等作为直接工作中心。管理中、取问题发生的位置去确认问题信息(成因、影响程度等等),调查问题发生的真正原因,并协助品质、工程部门分析,执行已定的纠正预防措施,抱着这样的管理作风、才能实实在在解决现场的问题。,二、管理的认识,错误的认识: 1.管理就是管人的,做了管理就可以耀武扬威,看谁不爽就刁谁。职位越高、权力越大。 2.做了管理,同事就会另眼相看。 3.其实管理很简单,只要和上级领导搞好关系,和下属和平相处就可以了。 正确的认识: 1.管理是一种责任,一种大与普通员工的压力,职位越高、责任/压力越大。本质上和员工一样,都是为公司服务。 2.优秀的员工比庸俗的管理更能受人尊重、爱戴。 3.管理以公司、团队利益为重!我在此做一个简单的比喻:管理就相当于一栋房子,能力就是框架、关系就是装修。框架不牢固、装修的再好,迟早都会倒塌。,三、基层管理的要素,(1)基层(现场)管理者主要工作:人员(巩固人员的稳定性、发动人员的积极性)、质量(时刻保持质量第一、第一次就做好的心理意识,严格依据标准要求作业)、产量(在保证质量的前提下、多去寻求突破现有产量的方法)、设备(设备的维护、定期保养要按时进行)、环境(严格依据“5S”要求作业、物料的摆放、现场标示(目视化管理需到位)。 (2)可以掌握的要素即可利用資源通常稱為4M1E或俗稱“人機料法環”。 人-人力(Man) 機-機器設備(Machine) 料-材料(Material) 法-方法(Method) 環-環境(Environment) (3)运用P(Plan :计划) D(Do:行动) C(Check: 检查) A(Action:调整)循环法,逐项改善生产现场问题点。对现场的认识:没有最好,只有更好。,四、管理价值的衡量,管理的价值是从其所带领的团队绩效(客诉、内部异常、人员流失率、UPH达成状况等等)评估。简单的说:产线某个组长,每个小时烧录IC的UPH比任何一名OP的达成率都高,而且从来不出任何品质异常,孤言寡语、埋头苦干!就凭这一点,不能说她(他)是一个优秀的管理,只能说她(他)是一个优秀的员工。她(他)如果能使所属OP都能达到这种效果,让所属每一个人都能信服,心甘情愿听从指挥,并能发挥出各自才能等等!那才是一个优秀的管理。做到这些,建议从一下几点做起: 管理者扮演的角色,五、管理者扮演的角色,A、领导者:在下属面前,管理者代表的就是公司。在合乎常理/公司规章制度的情况下,管理者站在公司的角度考虑问题。但在上级管理面前,管理代表的就是所属员工,勇于为下属争取一些合理的要求。 B、监督者:公司相关体系有效运行、维护公司规章制度。 C、传播者:上情下达下情上递传达必要的工作信息。 D、协调者:协调同事之间部署之间的工作任务。 E、训练者:给予部署必要的训练和教导。 F、调配者:合理运用固有的资源。合理分配下属的工作任务,执行过程中的检查、调整。 G、支持者:对下属的工作给予精神上、实质上的支持与鼓励。履行部署应尽的义务、配合上级领导开展工作。,六、对工作负责做下属的表率,管理拿着公司的薪资,对工作负责、是一种最基本的职业道德。 企业只有盈利才能生存发展,公司任用每一位员工,都希望他能给公司创造更大的利润(公司不是福利院)。时刻想着付出的要比收获的多。所以管理者更应该把工作当做自己的舞台。 俗话说:兵熊熊一个、将熊熊一窝,什么样的将军带出什么样的兵。做下属的表率、建议从以下几点做起:1、对待上级要求百分百执行,执行中遇到的障碍及时处理(含反馈)。2、发挥自己的思维,不满现状(时刻想着突破现状)并寻求好的改善方法(有创新意识),多提可行性的建议。3、坚持原则,不看关系、不畏形势。4、提出的问题跟踪到底,不可半途而废(要求的不少、执行下去的不多)。 对待公司体系及上级领导相关的要求、可行性方案、纠正预防改善措施等等不可:说起来重要、做起来次要、忙起来不要。,七、合作精神与团队意识,独木不成林!人无完人,任何一项工作多多少少都会有些需要他人(部署、上级、周边部门同仁)协助的地方。在日常工作中、总会有一些问题,请教别人、可能在那一刹那的时间就能得到解决,如果单单靠自己、效率可能会低于它的10倍甚至以上。利用工作闲暇时间给他人一些方便,尽自己最大的努力帮助其他同仁完成工作。给人帮助、也就是在给自己更大的帮助!掌握良好的沟通、协调方式是很有必要的。 注重集体荣誉,有集体荣誉远远胜于个人荣誉的观点、是一名管理者必备的。优秀的部属、给予肯定,优秀的事迹、多去发扬,构成奖励的、给予奖励,鼓励其他下属向做事好的下属学习。一次错、可能是团队中某一个人的错,但每次错,管理都脱不了干系。,八、注重公司利益/团队意识,管理应以公司利益为重,发现任何单位个人有危害公司利益现象、都应提出纠正!如:生产管理发现QC没有依据要求作业、没检到应检的数量、着装不规范(静电衣/帽)等等,都应提出纠正,视情节告知品质管理师。而不是说:出了问题又不关生产的事(责任怎么也落不到生产头上),是不关生产的事、但关公司的事,最终受到影响的还是公司(被客户突袭稽查到了,客户不会说是品保或生产、工程什么什么没做好,只会说“崇碁IC烧录室”没做到位)。 记得在上一家公司做品质管理的时候,在一次生产总监组织的“生产品质管理列会”中、我提出一些反映多次得不到改善的制程问题,生产管理感到不满、就说到我所属夜班QC怎么怎么样,我问生产管理是什么时候发现的?生产管理说上上周某个夜班(经证实距此已有12天了),我当即质问生产管理:有没有把公司放在眼里?出了客诉品保承担责任、难道对公司就没有影响吗?12天了你才提出来、这12天这种问题是不是一直有存在的隐患?如果QC发现制程异常不及时提出、等生产把当班的产量都做完了,在提出来令其返工,又会怎样?问题不是用来现场隐瞒、积累到会议上来讲。,九、对所属员工负责,企业的“企”上面一个“人”下面一个“止”寓意:无人则止。 各阶人员均为组织之本,人员对工作积极性越高、组织越会强大!管理的成绩依赖于所负责团队中每一个人,所以管理必须要重视所属每一个人。在我个人的意识里:对下属负责,也就是间接的对公司负责。 人员的管理具体参考附档:管理方案及方法。,十、有效处理与下属的冲突(一),(1)引咎自责、自我批评意识 作为一名管理者,心理素质要强(忍常人所不能忍)。如果错在自己,不可计较下属言语冲击,最好主动承认错误。并能及时纠正,对下属正确合理的建议予以肯定。 自己的方式未必就是最好的,接受不同的见解,不可一味的自以为是。做到:以理服人、而不以势压人(严禁:自己错的也是对的、下属对的也是错的之观点)。 (2)放下架子、主动搭腔 和下属因些许事情争执(吵架)后,谁见了谁都不先开口(心理上都期望对方先开口),这种情况下管理者就应该先搭腔(实质上谁先开口谁占优势、一个敬一返三的道理),才能让人产生一种大度、不计前嫌的感觉。更能促使对方加深自我检讨。,十、有效处理与下属的冲突(二),(3)不因琐事争论 一些与工作质量无关的琐事,没必要跟下属争出个是非。观点对错与否无关紧要,支持下属无关紧要的观点,给其以成就感,能使自己在下属心目中留下更好的印象。 涉及到工作,当断则断、态度坚定。要求怎么做必须怎么做(有合理因素调整、而没有讨价还价余地)。 (4)事后检讨、避免尴尬电话/信息沟通 有些不好意思当面说出口的歉意,可以利用电话或手机短信方式表达。不管是由于自己的方法不当造成的碰撞、还是由于彼此心情不好引发的冲突,不管是由于下属的傲慢引发的事端、还是由于自己思虑不周造成的隔阂,都可以利用这个现代化的工具来解释。重在:把话说开、求得理解、形成共识!,十、有效处理与下属的冲突(三),(5)对待产生矛盾的下属须谨慎!做到: 1、有需要加班、优先安排(争取其意愿,愿意加班就安排其加班)。2、去其它地方支援、不愿意去可以安排其他人去(私下沟通、开会宣导即为指令)。3、尽量发现他的优点,并当众表扬。做到对事不对人,矛盾自然而然就会化解。有句名言:未得其人、先得其心。,总 结,管理是一种方法、也是一种艺术、是一种科学、也是一种制度。围绕同一目标往往有很多不同的过程。适时、适事、适人、适物而变,对待不同的人、不同的事运用不同的方法。“高品质、高效率、低成本”是任何一家公司所期望的目标。 王俊江 2011-7-20,学以致用,
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