“分销员”管理制度与流程 Sales Assistant Management SOP,主要内容,1. 岗位说明：组织架构，工作内容、职位说明 2. 人员计划：设立标准，申请流程、招聘与录用、晋升转正 3. 薪资福利：底薪与奖金，交通费用、其他福利、发放与核销 4. 作业流程：标准作业、执行管理，培训方式 5. 时间表,岗位说明 组织架构,分销员的直接上级：城市GT主管，而非业务代表/业务专员。 分销员全职由直线管理，销售公司产品，不得销售其他经销商经销产品 区办TM负责协助：人力计划汇整，人员薪资汇总，费用管控及核算，确保流程按规范执行。,岗位说明 工作内容,分销员主要工作：负责所分配区域市场（中心城市郊区/县级市场/乡镇等市场）的全部终端网点分销工作，包括： 铺货：区域内BCD类店铺货与空白网点开发，主力SKU上架 （以不付进场/上架/陈列费用的终端为主） 陈列：执行一“心”、两“面”、四“原则”陈列要求 接单：现有客户拜访服务，建议订单，配送处理（部分小型门店） 执行：市场推广活动执行、POSM张贴,岗位说明 职位说明书,岗位说明 职能分工说明,同一经销商处，有以下3类业务人员协助销售GHY产品，职能必须明确,人员计划 设定标准,分销员设定标准： 原则上一个区/县设置一个分销员 纸品市场容量必须达到月均10万以上 销售潜力（3个月内）可达到月均3万以上 有经销商配合送货与日常管理工作 目标管理零售终端B/C/D类店在50家以上 （视网点密度与交通能力制订）,人员计划申请流程,各区办/城市根据“分销员设定标准”要求， 填报“二三级城市开发目标计划”，包括： 区域人口状况、纸品市场容量、我司与竞品的销售与占有率 终端零售网点分布状况以及渗透率 配套经销商布局计划 现有人力布局，计划人力布局， 目标销售以及目标终端渗透率 分销人员费用预算计划 列出区域分销人力布局计划/费用预算明细，提报总部核准 在核准计划内，业务主管根据阶段实际需求填写分销人力异动申请表，申报具体岗位分销人员到位（原分销员辞职，需增补新分销员亦需）。 新增分销员申请流程为：在总部确认的整体人力计划内 区办GT通路经理区办TM大区TM大区GT通路副总监,人员计划招聘与录用流程,面试规范：由城市GT主管/区办GT通路经理就近面试。 必须材料：分销员录用前必须提供的个人书面材料以下 工作申请表、身份证复印件、学历证书复印件、经济担保人身份证明。 以上资料由区办TM存档，并报大区TM。 并会区办/大区HR 备查 权责协议：业务主管与经销商签署双方“分销人力服务协议”， 确认双方协作权责。 试用转正：分销员的试用期为二个月，不合格者即辞退， 表现良好者工作满二个月后自动转正，不再办理转正手续。 人事月报：每月10日前，各区办/大区TM提供分销人力汇总月报 （含人员数/布局、本月异动、薪资费用合计、实际销量等） 报告区办通路经理/大区GT通路副总监，并报总部,人员计划 转为GHY正式编制,转为正式编制的目的： 选拔优秀人员，汰旧换新； 提高分销人员归属感，建立激励机制 转为正式编制的条件： 必须在公司正式编制数以内 从事分销工作一年（12个月）以上； 最近6个月内，每月绩效考核分均达到90分以上； 经过销售经理/通路经理面试考评通过； 负责区域销量达到公司业务人均生产力标准 填写分销人力异动申请表，同时内按HR入职流程办理,人员计划 筛选淘汰,筛选淘汰目的： 建立优胜劣汰的竞争机制； 严格公司管理要求，确保规范落实。 筛选淘汰机制： 连续3个月评分在60%以下，建议劝退； 6个月平均评分在70%以下，建议劝退； 销售非我司产品者，一经发现，立即除名； 出勤不正常，月累计达3次及以上者，建议劝退/立即除名； 业务管理标准报表未落实，经2次以上劝告无改善者，建议劝退； 重点交代工作（如陈列改善、空白店开发，主力SKU铺货）未落实，经指导无改进者，建议劝退。 不按公司市场政策执行（价格、活动）者，建议劝退/立即除名； 有恶劣行为（斗殴、不服从主管、倒货等），对公司形象造成破坏者，立即除名,人员计划 离职退工,分销员离职退工流程： 个人提出辞职： 分销员提前15天（2周）提出申请，开始交接手续城市主管确认区办TM确认区办GT通路经理核准报大区TM备案列入分销员月报表 被公司退工（退回经销商）： 城市主管提前7天（1周）向分销员说明，开始交接手续区办TM确认区办GT通路经理核准报大区TM备案列入分销员月报表 用“分销员异动申请单”，由经销商/区办通路经理提出申请， 报大区TM审核大区GT通路副总监确认,薪资福利分销员底薪（1）,分销员的薪资收入分为三部分： 月收入月基本工资绩效奖金费用补贴 底薪：由我司负责 根据各地消费水平，将全国城市分成A、B、C三区 根据分销人员的资历与工作表现，同一区域中分四级 新进人员起薪一般按1-2级执行底薪标准,薪资福利分销员底薪（2）,日薪制：分销员底薪按实际工作天数结算工资 标准工作天数为：26天/月 例如：张三为南京（2区）郊县分销员，薪资为2级（700元）， 标准日薪700/2627元/天（四舍五入，保留元）， 如当月出勤天数为27天，则当月底薪2727727元。 按实际出勤天数计算（含业务会议） 薪资调整：符合以下要求标准者可考虑调整底薪 考核分数连续3个月达成100%以上 从事分销工作满一年，且平均达成在90%以上 有特别突出贡献者（如空白区域终端突破） 用“分销员异动申请单”，由经销商/区办通路经理提出申请， 报大区TM审核大区GT通路副总监确认 分销员的底薪由经销商根据公司提供“薪资发放通知单”先行代垫， 公司凭银行汇款单/工资签收单核销。列入当月TM费用结案表“人员费用”科目,薪资福利奖金（1）,分销量提成奖金（简称：提成奖金）：由经销商承担 设定销量任务基数：超过分销员销量任务基数，方有提成。 分级设定：任务基数以上设定销量坎级与对应提成比例， 销量越多，提成比例越高（建议如下表）， 各区可按实际情况自行调整坎级与比例，与经销商沟通确认 建议：以3万元为销量任务基数，可设定销量坎级与提成比例如下。,其他考核：根据各区市场状况设计， 如新品铺市、重点产品促销，陈列竞赛等。 附件：分销员绩效考核表,薪资福利奖金（2）,报表/陈列交通考核（简称：基本奖金）：由我司考核，经销商承担 目的：补贴分销员交通费用， 有效完成公司要求的终端路线拜访（业务报表考核） 终端陈列要求（终端陈列考核） 每人定额 200-400元/月 按每月26天：5-10元/天，按实际工作天数计算 根据不同终端分级有效拜访数量，由城市主管与经销商沟通确认 每月分销量至少达到分销任务基数的50%（由各区可适度调整） 未达成基本分销量则没有此奖金 业务报表考核: 根据GHY业务管理作业流程/表单，按“业务报表Check List”， 重点考核指标周/月计划拜访门店达成率%， CRC卡填写完整正确率% 每月由城市GT主管评分% 标准陈列考核: 根据GHY标准陈列原则，按“终端陈列评分表Check List” 重点考核指标“一心，两面，四原则”， 每月由城市GT主管/TM抽查走访评分%。,薪资福利其他福利费用,通讯补贴：分销员每月可享受100元的限额通讯补贴 实际工作天数达18天（含）可享受，低于18天者不享受。 必须提供正式的手机发票。 若有手机不通情况，发现2次则取消 商业保险：为保证分销员人身安全， 我司承担，由经销商办理商业保险 必保险种：人身意外伤害、医疗险，240元/人/年，即20元/人/月 凭经销商交纳保险的正式票据给予核销，否则取消此项补贴 政策保险：包括养老保险、失业保险、医疗保险等 公司不承担，应推动经销商办理并承担 以上要求，均以明确列入双方“分销人力服务协议”，权责分明,薪资费用GHY分销人员费用预估,全国06年月平均分销员预计约600人 以06年GT销售预算目标 54,277,000元/月 为基数 预估全国分销员的整体人员费用率为0.91%,薪资费用经销商承担费用估算 经销商投入效益分析,以30,000元分销量作为全国分销员平均任务基数 原有销量约10000元。 基本奖金基数为：300元/人，平均得分90分。 如果每位分销员实际分销量能达到60,000元/月，那么经销商为每位分销员投入的费用为： 基本奖金30090%270元/月 提成奖金(60,00030,000)1.2% 360元/月 总计：630元/月/人 则每位分销员平均每月给经销商带来50,000元的销售增量 经销商每月的毛利收入（按10%计算）为5,000元， 分销员奖金 / 经销商毛利 = 13%。,薪资费用发放与核销流程,业务报表，例会 月拜访成交汇总表,工作天数考勤 提供实销数据,出勤天数抽检 业务报表检查 终端陈列抽查 实销数据计算核对 分销陈列检查,确定 底薪+奖金+费用,审核 & 签字,薪资发放通知单,发放薪资 提供银行汇款单据,TM核销 促销费用结案,收到工资与奖金,作业流程标准作业流程（1）,列出客户清单并分级,分销员工作步骤,规划周路线拜访计划表,每日按 路线 拜访客户 终端客户 CRC卡 成交客户建议订单,汇总周拜访与成交汇总表,汇总月拜访与成交汇总表,计 划,执 行,评 估,每周,每日,每周,完成时间,每月,每月,与基层业务人员业务管理标准作业流程/表单相同,作业流程标准作业流程（2）,作业流程公司与经销商双向管理体系,经销商角色定位：分销员协助经销商管理终端客户，开发新客户，提高销量以达到合约目标，创造利润。 因此，经销商需要参与分销员管理并提供必要的资源。 为更好实现分销员功能，采用公司与经销商双向管理体制：,作业流程分销员铺货作业图示（参考）,经销商所在城镇区，分销员每天必须至少拜访10个以上网点，可由经销商/分销员送货。 20KM以内区域，规划成3-4个区域，每区每周至少拜访一次，可由经销商/分销员送货。 2050KM区域，规划成3-4个区域，每区每二周至少拜访一次，可与经销商送货车随行，直接交易。 50KM以外区域，由公司业务人员、分销员、经销商每月安排两次铺货工作，人、车、货同行，直接交易。,针对不同距离区域终端， 设定不同拜访频率与配送方式,作业流程培训方式,分销人员作为基层业务执行的骨干力量， 必须给予充分的训练以提升战斗力，规划如下：,时间表（Timetable）,谢 谢,20.7.3117:07:0117:0717:0720.7.3120.7.3117:07,17:0717:07:0120.7.3120.7.3117:07:01,2020年7月31日星期五5时7分1秒,