中国家电企业的营销渠道模式与评价,课题与问题,探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模式 研究如何对不同的渠道模式进行有效的控制与管理。,家电企业普遍采用的渠道模式,区域多家经销商制 区域总经销制 直接分销制,一，区域多家经销商制,渠道结构模式 采用该种模式的前提条件 该种模式的特点 有效利用该模式的建议,区域多家经销商制的定义,所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。,区域多家经销商制组织结构,区域多家经销商制的长处,由于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量。这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。,区域多家经销商制的短处,多家批发商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量（冲量而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲合力以及对品牌的忠诚度。,厂家有效进行渠道控制的途径,选择优良的经销商 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 协调渠道成员之间的冲突 创造多赢合作模式,1，选择优良经销商,（1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。 （2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难已协调。 （3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其当他们经销的 品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。,新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。,CASE,2， 严格控制零售价格 维持终端价格的统一,多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体系，维护零售价格的统一对于规范经销商行为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要。同时也有利于市场的培育和长期发展。,CASE,春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商的销量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的和格力的产品。原因是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了他们信心。,导致价格失控的原因,(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。 (2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。 (3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。,厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施,(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。 (2)从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。 (3)通过三方协议的方式，将部分返利直接拔给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。,3，协调渠道成员之间的冲突,区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。,4，创造多赢合作模式,区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。,二，区域总经销商模式,在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。,区域总经销商模式组织结构图,区域总经销商模式的长处,区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商，因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。具体来说： (1)厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决。 (2)厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。 (3)便于零售价的控制和维持，能防止区域间的窜货现象。,区域总经销商制模式的短处,(1)由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。 (2)相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。 (3)某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该品牌产品。,厂家有效进行渠道控制的途径,选择优良经销商 合理确定总代理经销商的销售量任务 防止总代理经销商截留利润和促销政策 加强对终端零售商网络的控制,1，选择优良经销商,厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视的经销商的信誉和对厂家的忠诚度。,CASE,如南京苏宁公司是中国最大的空调器批发商，2000年科龙空调在南京的销售任务是2.9亿人民币。该总经销只签了1.6个亿，它在南京市场只占有50%的市场零售份额；南京八大商场占有其余的50%。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的1.3亿的缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。,2，合理确定总代理经销商的销售量任务,厂家与区域总代理经销商定销售目标时，不可盲目加量，因为在一个区域内一个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就在所难免。 总经销商由于有独家经销权没有经销权上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，因此需要给它确定一个合理的销售目标。,3，防止总代理经销商截留利润和促销政策,相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的一级经销商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。但为了短期利益，总经销商只放出去2.5-3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5-2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。,4，加强对终端零售商网络的控制,由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商。而一级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道。以至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制总经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。,三，直销模式,直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。,直接分销制组织结构图,CASE,如海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。 西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等,直接分销制的长处,与区域经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。,直接分销制的短处,原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险和呆帐风险；零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地（如四川等），运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。,厂家有效进行渠道控制的途径,加快销售资金回笼 完善配送体系，适当下放权限 做好零售终端市场的促销和管理工作,1，选择优良的零售商 加快销售资金回笼,为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。,2，完善配送体系 适当下放权限,厂家在一二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决