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绩效考核与绩效管理,中国人民大学劳动人事学院 付亚和,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),达到激励员工努力工作。 但是:在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,因此带来的消极影响表现在: A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕; B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导; D、由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突; E、这种只问结果不问过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工;,F、当员工发现无法达到工作标准的时候,自暴自弃,放弃努力,或归因于外界和其他人; G、在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任; H、产生对业绩优秀者的抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,报酬 工资 能力 工作年限,业绩(工作质量和工作数量) 能力发挥 态度(纪律性、协调性、积极性、责任性) 能力 基本能力(知识、技能和体力) 基本素质 理解能力、判断能力、决断能力 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外能力 领导能力、管理能力、统率能力 能力结构,2、现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段; B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性; 因此考核要: *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的; *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善; *确认如何改善员工的能力和行为; *确认管理者和管理方法的有效性; *确认和选择更为有效的管理方式和方法;,D、考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者的,因为: *考核是直线管理者不可推卸的责任,因为员工的绩效就是他自己的绩效; *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。,因此: 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!,考核的目的总结,1、通过正确的指导,强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为,不断提高员工的工作执行能力和工作绩效; 2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据;,3、强化管理者的责任意识,不断提高他们的管理艺术和管理技巧,提高组织的管理绩效; 4、通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境; 5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会,使他们始终保持不断受雇的能力。,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 *提高考核,为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况,获得所以人员晋升和发展潜力的数据,以便为组织的未来发展制定人力资源规划;,2、招聘和选择 *根据绩效考核结果的分析,可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本,如: 知识 经验和技能 性格及其他心理品质,3、人力资源开发 *根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化,实现: 提高培训效果,降低培训成本; 实现适才适所 在实现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划;,4、报酬方案的设计与调整 *绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础,使得组织的报酬体系更加公平化、客观化,并具有良好的激励作用,如: 提薪的标准和提薪的方式; 奖金的标准和分配方式; 为有贡献的人追加特别福利和保险等/,5、正确处理内部员工关系 *坦率公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据,减少人为不确定因素对管理的影响,因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上;,6、对员工潜在能力的认识 *员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展,在很大程度上依赖员工我潜在能力。 *现实绩效与员工现实能力相关 *未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效管理系统,绩效考核卡 能力开发卡 适应性卡 1、业绩考核情况 1、能力开发目标(计划) 1、健康 2、态度考核情况 2、指导观察记录 (实施) 2、性格、兴趣 3、能力考核情况 3、评定明细书 (督导) 3、特长 4、上司意见 4、适合与不适合 5、自我申报,三、绩效评价程序,1、确定绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同,例如:(日本企业) 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,2、建立工作期望,*建立工作期望,就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准,主要包括: 1)应该做什么:工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责; 2)应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程;,3)应该达成什么工作结果,如: A、工作的质量,包括: *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性 B、工作的数量,包括: *工作效率 *工作总量,4)完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能,例如: A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度; B、工作执行人员应具备的技能或能力,如: *组织协调:包括工作分配、内外关系协调等;,*计划决策:目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等; *执行有效:执行效率、执行监督、意外事件处理等; *人际交往:有效沟通、合作友善、冲突处理等;,*问题解决:问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等; *培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等; *下属激励:公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,5)工作执行中的行为和态度,包括: *敬业精神、主动工作精神; *敢于负责、忠于职守; *刻苦勤奋、勇于革新; *率先垂范、以身作则; *实事求是、扎实稳健等。,3、设计评价体系,1)确定评价责任体系: *自我评价 *同事评价 *上级评价 *下级评价 *服务对象评价 *小组评价(有相关人员组成) 不同的组织文化,选取不同的评价责任人,2)评价要素的选择 例如,对一个管理者,我们可以考虑: A、命令、指示的准确性; B、指示、帮助的程度; C、工作水平,包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等; D、态度与责任意识等。,例一,用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0,用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%,例二,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0 业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20% 态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10% 能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20% 合计 100% 100% 100%,例三:零售商推销员,1、上架品种数(报表)* 2、产品展示、宣传品张贴、发送(巡查)* 3、信息反馈(竞争对手、库存、作物、虫害)(报表、巡查)* 4、客户拜访次数(电话记录、拜访记录、巡查)* 5、客户开发(报表) 6、发货准确性(统计)* 7、发货及时性(统计)* 8、零售回款率(统计)*,9、费用控制(统计)* 10、协助销售(进货指导、销售指导、销售商培训)* 11、客情关系* 12、退货率(统计) 13、坏帐风险控制(报表、统计) 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率(统计) 17、规则遵守(规章制度、行为规范)*,例四:区域经理,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制*,9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*,2)评价方法选择 *相对评价法,包括: A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,A、交替排序法(比较),B、因素排序法(分因素比较),C、配对比较法,D、强制分布法,绝对评价法,A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法,G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法 K、强制选择法 L、指导记录法,关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准(限度事例),作为考核的主要着眼点,适合以奖惩为目的的考核(操作类); *在日常工作中记录并保存限度事例; *根据保存的记录,对员工进行评价。,叙述法,*在进行考核时,以文字叙述的方式说明突出事实,包括: 用事实说明,以往工作取得了那些明显的成果; 工作上存在的不足和缺陷是什么;,作业标准法,*预先确定各项作业的标准,作为绩效评价的客观基础; *建立衡量作业标准的方法,并让员工理解这些标准与衡量方法; *根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,图表
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